Ungenutztes Potenzial: produktbegleitende Dienstleistungen
Neben der strategischen Ausrichtung produktbegleitender Dienstleistungen im Unternehmen stellt sich die Frage, wo das Dienstleistungs-Controlling anzusetzen hat, welche Aspekte in der unternehmerischen Praxis besondere Aufmerksamkeit verlangen und inwiefern jene Punkte das Controlling beeinflussen. Hierzu können die folgenden in Abb. 3 dargestellten Schwerpunkte konstatiert werden.[1]
Abb. 3: Ansatzpunkte des Controllings produktbegleitender Dienstleistungen[2]
Erschwerte Kostenzuteilung durch Gemeinkostencharakter von Dienstleistungen
Die Kostenerfassung und das damit zusammenhängende Kostenmanagement besitzen einen wesentlichen Stellenwert für das Controlling produktbegleitender Dienstleistungen. Ziel ist es, die Kosten der Dienstleistungsmaßnahmen zu reduzieren und die Dienstleistungen an den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Einer der größten Kostenblöcke beim Erstellen von Dienstleistungen liegt in den Bereitschaftskosten. Das Leistungspotenzial (Personal, Kommunikationstechniken etc.) besteht zum Großteil aus Fixkosten, die unabhängig vom Absatz anfallen.
Der Gemeinkostencharakter der Fixkosten trägt dazu bei, dass sich diese nur schwer den einzelnen Leistungen zuordnen lassen. Zu dem auftretenden Problem der Zurechenbarkeit von Kosten kommt die Gefahr von Leerkosten, die aufgrund von Nachfrageschwankungen auftreten können. In der folgenden Übersicht (vgl. Abb. 4) sind wesentliche Problemfelder des Kostenmanagements von Dienstleistungen und produktbegleitenden Dienstleistungen differenziert dargestellt.
Abb. 4: Durch Dienstleistungen entstehende Probleme für das Kostenmanagement[3]
Mangelnde Kostentransparenz bei Kundenintegrationsprozessen
Durch den Faktor der Integrativität und der Einbindung des Kunden in die Erstellung der Dienstleistung sind Dienstleistungsprozesse nur bedingt planbar und steuerbar. Es stellt sich somit die Frage, wie der Aspekt der Kundenintegration auf der Kostenseite durch das Controlling abgebildet und erfasst werden kann. Bei produktbegleitenden Dienstleistungen stellt der Anteil der Dienstleistungen zwar nicht den zentralen Teil der Leistungserstellung dar, dennoch sind die servicebezogenen Leistungen und Kosten im Kostenstellenmanagement zu erfassen.
Im Gegensatz zur industriellen Funktionsteilung (Fertigung, Beschaffung, Absatz etc.) sind die funktionsübergreifenden Dienstleistungsprozesse nur schwer den einzelnen Kostenstellen zuzuordnen. Die resultierende mangelnde Kostentransparenz zeigt also, dass die Kostenerfassung und das Kosten-Controlling bei Dienstleistungen als verbesserungswürdig anzusehen sind.
Problematische Preisfindung
Im Vergleich zu Sachgütern bestehen bei produktbegleitenden Dienstleistungen oft keine vergleichbaren Marktpreise, wodurch eine systematische Preisfindung problematisch wird. Preis-Leistungs-Vergleiche sind kaum möglich und die Ermittlung der Zahlungsbereitschaft der Kunden, um die Bandbreite der Preisgestaltung zu erkunden, gestaltet sich oft schwierig. In Bezug auf die Rechnungsstellung stellt sich zudem die Frage, inwieweit die Dienstleistungen unentgeltlich, zur Kostendeckung oder zur Erreichung von Gewinnmargen angeboten werden.
Betrachtung rein monetärer Größen ist unzureichend
Die Schwierigkeit eines angemessenen Nutzen-Controllings beschreibt einen weiteren Aspekt beim Controlling von produktbegleitenden Dienstleistungen. Defizite treten vor allem dann auf, wenn mit der Erbringung von produktbegleitenden Dienstleistungen keine selbstständigen Umsätze oder Renditen erwirtschaftet werden sollen, sondern diese in erster Linie auf Kundenbindung oder Cross-Selling-Effekte abzielen. Zielorientierte und rein monetäre Größen reichen dann zumeist nicht mehr aus, um die angebotenen Dienstleistungen zu steuern. Hierzu müssen vielmehr geeignete qualitative Kennzahlen und Kenngrößen definiert werden. Klassische und stark auf finanzielle Größen fokussierte Controlling-Modelle stoßen bei einem qualitativen Ansatz jedoch schnell an ihre Grenzen.
Kooperationsaktivitäten sind zu bilanzieren
Die angesprochene Integrativität und die erschwerte Kostenerfassung durch den Aspekt von Kooperationen mit externen Dienstleistern oder Kunden bringen auch Schwierigkeiten bei der Verteilung des Nutzens und der Erlöse mit sich. Kooperationsaktivitäten sind entsprechend zu bilanzieren und gegenüber den Partnern nach außen zu kommunizieren sowie intern zu planen und zu steuern.
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