Controller als führende Kraft: Tipps zur Führung in Veränderungsprozessen mit und ohne Macht

Zusammenfassung

Controller nehmen eine Querschnittsfunktion innerhalb der Unternehmen wahr. De facto besteht die Controllerfunktion aus einem Mix von Stabs- und Linienfunktionen.

Mit einem hohen persönlichen Einsatz sowie durch den praxisnahen Einsatz von Kommunikations- und Führungsinstrumenten können Mitarbeiter im Controlling – als "interne Berater" und/oder in einer Linienfunktion – Prozessoptimierungen, Restrukturierungen und weitere Veränderungsprozesse besser meistern als alle anderen Funktionsträger innerhalb des Unternehmens.

Doch wie werden Controller optimal auf solche Veränderungen vorbereitet? Was empfiehlt sich für den Umgang mit Widerständen und den unvermeidlich auftretenden Konflikten?

Wie können aus Schnittstellen zu benachbarten Bereichen, wie z. B. IT oder Finanz- und Rechnungswesen, Nahtstellen gemacht werden?

Der Autor gibt konkrete Hilfestellungen aus der gängigen Praxis des Controllings.

1 "Funktionär" oder "Überzeugungstäter"? Der Controller als Wegbereiter von Veränderungsprozessen

Andere von etwas überzeugen kann nur, wer selbst davon überzeugt ist

Veränderungen gehören gerade in unserer hochtechnisierten, multimedialen und schnelllebigen Zeit zum Alltag und sind gleichzeitig Motor für Wachstum und Weiterentwicklung. Der Controller als Funktionsträger in einer Querschnittsfunktion hat hier bei vielen wichtigen Themen als Veränderungstreiber zu fungieren. Dies ist eine Art von Führungstätigkeit, auch wenn sie typischerweise nicht als solche im Organigramm verankert ist und ohne hierarchische Macht ausgeübt werden muss.

Andererseits bringen auch Leitungskräfte im Controlling bzw. auch deren Mitarbeiter/-innen Vorbehalte gegenüber Veränderungen entgegen. Wir Menschen sind eben vorwiegend "Gewohnheitstiere"; nur selten besitzen wir einen inneren Antrieb, aus den uns lieb gewordenen Alltagsabläufen auszubrechen und uns auf unbekanntes Neues einzulassen. Warum sollten sich also ausgerechnet die Controller an die Spitze des Wandels stellen oder gar Veränderungstreiber sein? Die Antwort: Wenn nicht der Controller – wer denn dann?

Nur im Controlling liegen die notwendigen Informationen und damit die Argumente für den anzustoßenden Wandel gebündelt vor. Wenn der Controller also der eigenen Unlust am Verändern nachgibt und nicht mehr tut, als die Probleme aufzuzeigen, und nicht auch den Schritt geht, sie abstellen zu wollen, dann wird aus dem potenziellen Treiber für Veränderung im schlimmsten Fall sogar ein "Verhinderer".

Mandat der Geschäftsführung

Wichtig dabei ist, dass sich der Controller für seine Veränderungsprojekte jeweils ein klares Mandat von der Geschäftsführung geben lässt und die Folgen des Change-Projekts bzw. auch die Folgen eines möglichen "Nichts-Tuns" im Vorfeld in der Geschäftsleitung analysiert und diskutiert werden. Aus diesem Mandat der Geschäftsführung zieht der Controller als führende Kraft für die Veränderung seine "Macht" (geliehene Macht). Zugleich wird über dieses Vorgehen die Eskalationsebene bei auftretenden Widerständen und Konflikten festgelegt: die Geschäftsführung.

In der Folge der Beauftragung für den Change-Prozess muss es dem verantwortlichen Controller gelingen, das richtige Maß zwischen der notwendigen Überzeugungsarbeit auf der Sach- und Faktenebene einerseits (in Abb. 1 "dunkler Keil") und der Beteiligung der Mitarbeiter/-innen an dem Veränderungsprozess andererseits (in Abb. 1 "heller (gelber) Keil") zu finden. Nur so lassen sich die Anfangswiderstände – beispielsweise bei einer stärkeren Automatisierung der Informationssysteme im Controlling – in Grenzen halten. Der Controller darf nur als "Ultima-Ratio-Reaktion" hin zur Geschäftsführung, also zur "echten Macht", eskalieren, um nicht in den Ruf zu geraten, eine reine Auftragsarbeit zu erledigen und bei den ersten Schwierigkeiten, als "Petze", sich in Richtung des Auftraggebers zu exkulpieren.

Abb. 1: Erfolgsmodell eines Unternehmens

Angemessenes Handeln in Veränderungsprozessen bewegt sich insofern immer im Spannungsfeld von "Struktur und Organisation" eines Unternehmens in Verbindung mit der "gelebten Kultur" (z. B. hoher Leistungsanspruch versus geringe Wertschätzung der Mitarbeiterleistung) sowie dem "vorherrschenden Betriebsklima" (z. B. Einzelkämpfertum versus Teamgeist). Es gilt hier also, eine Balance zwischen Sach- und persönlicher Ebene aufzubauen.

2 Die Vision als das Bild einer erstrebenswerten Zukunft

Ohne Ziel ist jeder Weg der richtige

Am Anfang jedes Veränderungsprozesses stehen deshalb die Erarbeitung und Vermittlung einer Vision (vgl. Abb. 1) als Bild einer erstrebenswerten Zukunft: "Warum tun wir das?" Beispiel: "Wir wollen ein zukunftsfähiges Controlling und sind ein allseits anerkannter interner Dienstleister!". Die Strategie zeigt dann den Weg auf, wie dieser Zustand erreicht wird und die Betroffenen als Beteiligte mit in diese erstrebenswerte Zukunft genommen werden: "Wie kommen wir gemeinsam dorthin?" Beispiel: "Die Prozessabläufe werden – mit Blick auf die Rahmenvorgaben der Geschäftsführung – in einem interaktiven Prozess gemeinsam optimiert."

Aus der Vision …

Die Schnittstellenbereiche IT sowie Finanz- und Rechnungswesen werden durch abgesandte Vertreter au...

Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Controlling Office. Sie wollen mehr? Dann testen Sie hier live & unverbindlich Controlling Office 30 Minuten lang und lesen Sie den gesamten Inhalt.


Meistgelesene beiträge