§ 4 Quantitative und qualitative nichtfinanzielle Leistungsinformationen

Zusammenfassung

Das Messen von Nachhaltigkeitsleistungen ist komplex. Es kann sehr allgemein oder sehr spezifisch ausfallen und ist im ständigen Wandel begriffen. Es gilt, regionale, nationale und globale Rahmenwerke zu kennen, zu bewerten, für das Unternehmen nutzbar zu machen und einzuhalten (§ 8). Bis heute ist nicht einheitlich geregelt, wie die Leistung des Nachhaltigkeitsmanagements und dazu die Nachhaltigkeitsleistung einer Organisation gemessen werden können. Dennoch gilt es sicherzustellen, dass sich die Themen in die richtige, weil nachhaltigere, Richtung bewegen.

1 Einführung

Rz. 1

Um Nachhaltigkeitsleistung sichtbar und wirksam zu machen, braucht es qualitative und quantitative Informationen. Im Nachhaltigkeitsmanagement müssen verlässliche Zahlen erhoben, interpretiert und anschließend zur Steuerung genutzt werden.

Indikatoren fassen Zahlen zusammen und sind die Voraussetzung dafür, dass Fortschritte überprüft, Politiken etabliert und systematisch Rechenschaft abgegeben werden können. Auf dieser Grundlage können Themen gesteuert werden. Die Nachhaltigkeitsberichterstattung als Teil des Nachhaltigkeitsmanagements informiert darüber nach außen, während intern der Unternehmensleitung in definierten regelmäßigen Abständen der Entwicklungsstand berichtet wird. Dies ist ein wichtiger Baustein, damit das Nachhaltigkeitsmanagement die Wirkung von Programmen sichtbar machen und das Unternehmen seinen eigenen Zielansprüchen sowie den Stakeholdern gegenüber gerecht werden kann.

Abb. 1: Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement

2 Orientierung bieten: Nachhaltigkeitsziele setzen

Rz. 2

Erst Ziele machen das Nachhaltigkeitsmanagement verbindlich. Die Unternehmensleitung zeigt damit die strategische Ausrichtung und Messbarkeit spezifischer wesentlicher Themen (§ 2 Rz 11 ff.). Damit ergeben sich Chancen, nämlich die Fokussierung auf bestimmte Themen, einfacher den eigenen Beitrag erklären zu können und sich von anderen Unternehmen abzusetzen. Falls Ziele nicht erreicht werden (können) oder sehr frühzeitig übererfüllt werden, sollten Organisationen dazu stehen, es begründen und Wege aufzeigen, wie zukünftig gegengesteuert wird oder anspruchsvollere Ziele gesetzt werden.

Rz. 3

Um die 70 % der mittelständischen und börsennotierten Unternehmen mit einer "Nachhaltigkeitsstrategie" haben messbare Ziele bzw. Indikatoren formuliert, z. B. zu CO2-Reduktion und CO2-Neutralität bzw. Klimaneutralität oder der Reduktion des Energieverbrauchs, des Abfalls und zu Mitarbeitermaßnahmen.^[1] Aber noch selten erfolgt die Festlegung der Ziele anhand wissenschaftlicher Kriterien z. B. i. R. v. planetaren Grenzen.

Rz. 4

Eine angemessene Zielformulierung verspricht nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig. Um nicht unrealistisches Versprechen, sondern erreichbares Ziel zu sein, ist es wichtig, die Aussagen präzise zu formulieren und realistisch einzugrenzen. Ein genaueres, wenn auch kleineres Ziel erhöht die Glaubwürdigkeit erheblich und kann eine handlungsleitende Wirkung entfalten. Außerdem sollten die Ziele so präzise wie möglich und gut verständlich formuliert sein (smart: spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitgebunden). Zu vermeiden sind Präzisierungen in Auslagerungen aus dem Haupttext des Ziels (etwa in Fußnoten), da sie im weiteren Verlauf der Anwendung der Ziele verloren gehen können, nicht mitgelesen werden und sich auch nicht für eine computergestützte Auswertung eignen. Ein Kompromiss kann sein, eine etwas detailliertere und damit längere Zielformulierung zu finden, die möglicherweise mit 1 bis 2 Worten abgekürzt werden kann.

[1] forsa, ESG-Herausforderungen für Großunternehmen in Deutschland, 2021, S. 13 f.

3 Ziele durch KPIs operationalisieren

Rz. 5

Die Operationalisierung von strategisch wichtigen Themen erfolgt im Idealfall durch Zwischenziele und die Definition von Leistungskennzahlen, also Key Performance Indicators (KPIs). KPIs sind notwendig, um eine einheitliche Sichtweise auf den Zielerreichungsstand zu gewähren und Aktivitäten und Aufmerksamkeit zu kanalisieren. Das Runterbrechen der Ziele auf unterschiedliche Teilbereiche des Unternehmens ist häufig relevant, da nicht jeder Teilbereich den gleichen Beitrag leisten kann und muss, aber alle Beiträge den Zielwert ergeben müssen (kohärente Zielarchitektur). Kennzahlen bieten einen Überblick über den Entwicklungsstand in verschiedenen Nachhaltigkeitsbereichen. KPIs geben Auskunft über den Stand der Erreichung strategischer Ziele. Dementsprechend sind nicht alle (Finanz-)Informationen KPIs. KPIs können Leistungen oder Prozesse erfassen, sich also auf Input, Output, Outcome oder Impact, den Prozess oder den Kontext beziehen. Sie können absolute Werte abbilden oder Bezugswerte.

Rz. 6

Für die Nachhaltigkeitsbereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales werden Kennzahlen oder Leistungsinformationen in unterschiedlicher Weise diskutiert. Während im Umweltbereich die Meinung überwiegt, hier sei es recht einfach bzw. mit technischer Hilfe gut möglich, quantifizierte Kennzahlen zu ermitteln, so erscheinen soziale/gesellschaftliche Fragestellungen am schwierigsten zu erfassen. Immer ist auf ei...