| Controllerpraxis

Erfolgreiche Wachstumspfade zwischen Fokussierung und Diversifikation

Auf der Jahreskonferenz „Strategisches Management“ standen nicht nur Erfolgsbeispiele zur Diskussion. Vielfach zeigten gerade die Misserfolge, wie herausfordernd die Identifikation der richtigen Wachstumsstrategie ist.

Fokussierung versus Diversifikation – ein Widerspruch?

Im Fokus der von Horváth & Partners veranstalteten 11. Jahreskonferenz „Strategisches Management“ stand die Diskussion rund um die richtige Wachstumsstrategie und den sich daraus ergebenden Herausforderungen für die Strategiearbeit. Es galt Antworten auf die Frage zu finden, wie Strategen den aktuellen Aufschwung in Verbindung mit den Erkenntnissen aus den Krisenjahren nutzen können.

Die gegensätzlichen Perspektiven Fokussierung“ und Diversifikation wurden anhand unterschiedlicher Unternehmensbeispiele und ihren jahrzehntelangen Erfahrungen reflektiert. Neben Erfolgsbeispielen zeigten gerade die Misserfolge, wie herausfordernd die Identifikation der richtigen Wachstumsstrategie ist. So fanden die Vorträge jeweils ihre ganz individuelle Antwort auf die Kernfrage „Fokussierung oder Diversifikation?“. Alle Unternehmen bestätigten jedoch, dass die Antwort nicht eine „entweder-oder“-Lösung, sondern vielmehr eine „sowohl-als-auch“-Lösung ist.

Strategiewechsel nach Konjunkturlage

In wellenartigen Bewegungen gilt es in guten Zeiten in neue Geschäftsfelder zu investieren. Dabei spielen die richtigen Auswahlkriterien zur Geschäftsausweitung eine entscheidende Rolle. Die „ability to win“, dass heißt die potenzielle Stärke des neuen Geschäftsbereichs, sollte zu jeder Zeit gegeben sein. Auf Diversifikationsstrategien folgen in regelmäßigen Abständen auch wieder Konzentrationsphasen. So sollten alle Geschäftsfelder regelmäßig auf ihre Nachhaltigkeit überprüft werden. Man könnte auch von einer Auswahllogik des „Survival of the fittest“ sprechen.

Der Zeitpunkt als Erfolgsfaktor

Die Lösungsansätze zeigten, dass es in vielen Fällen darum geht, eine optimale Mischung zwischen intuitiver Strategiearbeit („unternehmerisches Bauchgefühl“) und einem strukturierten Vorgehen (Prozesse, Strukturen, Checklisten) zu finden. Nicht selten hängen erfolgreiche Wachstumsstrategien auch vom richtigen Zeitpunkt ab. Und darin stimmten alle Referenten überein: Eine professionelle Strategiearbeit kann ihren Beitrag dazu leisten, den richtigen Zeitpunkt zu treffen.

Strategiearbeit erfordert Struktur und Flexibilität

Die Grundsatzfrage „Fokussierung versus Diversifikation“stellt in der Strategieentwicklung eine der zentralsten Strategieinhalte dar. Dennoch zeigte sich, dass ihre Beantwortung keiner bestimmten Phase oder keinem bestimmten Zeitpunkt im Strategieprozess zugeordnet werden kann. Vielmehr stellt sich die Frage an „mehreren Stellen“ im Prozess. Umso wichtiger ist es, eine sowohl strukturierte als auch flexible Strategiearbeit zu haben.

Strategische Exzellenz – der Beitrag der Strategiearbeit

Welche Dimensionen der Strategiearbeit sind jedoch von Bedeutung? Wie ist die Qualität der eigenen Strategiearbeit einzuordnen? Wo liegen die Weiterentwicklungsbedarfe? Zur Beantwortung dieser Fragen wurde die Konferenz durch eine TED-Befragung begleitet. Die Ergebnisse waren zum Teil überraschend.

Obwohl die meisten Unternehmen ihre Strategieentwicklung in einigen Bereichen durchaus als „Best-in-Class“ einstuften, blieben doch auch wesentliche Dimensionen der Strategiearbeit mit deutlichem Handlungsbedarf.

Im Positiven hervorzuheben waren:

  • die Ideenentwicklung,
  • die Beobachtung der branchenspezifischen Trends,
  • die Entwicklung langfristiger Leitbilder (wie Mission, Vision) sowie
  • ein grundsätzlich regelmäßig stattfindender Strategieprozess und die Einbindung der relevanten Mitarbeitergruppen.

Die größten Entwicklungsbedarfe sorgten für einige Überraschung:

  • die erfolgreiche Einführung von Innovationen,
  • die Beobachtung branchenübergreifender Trends,
  • die Einbindung von State-of-the-Art-Instrumenten und -Methoden in die Strategiearbeit sowie
  • die marktorientierte Ausrichtung des Geschäftsmodells.

Die identifizierten Handlungsbedarfe stellen gleichzeitig Kernerfolgsfaktoren für erfolgreiche Wachstumsstrategien dar. Das Ergebnis der TED-Befragung zeigte somit erste Weiterentwicklungspotentiale der Strategiearbeit auf.

Heute und in den folgenden Tagen finden Sie hier Zusammenfassungen über die Highlights dieser Veranstaltung.

Die Jahreskonferenz als Austauschplattform für Strategen

Zur 11. Jahreskonferenz am 12.05.2011 in Stuttgart konnte Dr. Bernd Gaiser, Sprecher des Vorstands der Horváth AG und Moderator der Veranstaltung, rund 100 Teilnehmer begrüßen.  Die Vorträge stellten eine anspruchsvolle Mischung aus Praxisbeispielen und wissenschaftlichen State-of-the-Art-Lösungen dar. Die Konferenz bot spannende Einblicke in die Arbeit von Strategen, welche die anstehenden Herausforderungen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchteten. Die Auseinandersetzung mit ihren Erfahrungen und Vorgehensweisen bot den Zuhörern die Möglichkeit, zukunftsweisende Impulse für ihre eigenen Unternehmen mitzunehmen. Die Plenumsdiskussionen und das Gesprächsforum am Ende der Veranstaltung fanden bei Teilnehmern und Referenten gleichermaßen großen Anklang zur Weiterführung intensiver Diskussionen.

Teilnehmerstimmen
„Die Kombination attraktiver Praxisberichte aus Großindustrie und Mittelstand mit Inputs aus Wissenschaft und Beratung ist für mich einzigartig. Das Format (1 Tag) ermöglicht auch in anstrengenden Zeiten die Teilnahme.“ Dr. Ernst Nowak; Director Corporate Development Klebstoffe (U-A), Henkel AG & Co. KGaA
Der rote Faden aller Beiträge hat mich wieder bestätigt, dass Strategiearbeit jeden Tag stattfinden muss - hervorragend! Arnd Frauendorf, Kaufmännischer Leiter/Prokurist, Franz Wölfer Elektromaschinenfabrik
„Die Unternehmensbeispiele zeigen Möglichkeiten zur Best Practice auf und laden zum kritischen Reflektieren des eigenen Tuns ein.“ Tobias Ostermaier, Manager Corporate Strategy, Tognum AG

Große Bandbreite an Themen und Unternehmenstypen

Die sechs Vorträge boten zudem die Möglichkeit aus unterschiedlichen Perspektiven der Unternehmens- und Beratungspraxis sowie Wissenschaft das Thema der Veranstaltung zu beleuchten. Im Einzelnen setzten sie sich mit folgenden Themen und Fragestellungen auseinander:

  • unterschiedliche Wachstumsstrategien und ihre Erfolgsfaktoren
  • Erfolgs- und Misserfolgsbeispiele
  • Innovation als Grundlage von Diversifikationsstrategien
  • Beitrag und Rolle der Strategen

Ansatzpunkte und Vorgehensweisen: Instrumente zur Analyse und Gestaltung der richtigen Wachstumsstrategien (Strategische Exzellenz)

  • Lessons learned in der Gestaltung von Wachstumsstrategien

Die Vorträge zeigten anschaulich, welche Strategieinhalte und Instrumente in den verschiedenen Unternehmen erarbeitet und eingesetzt werden. Die vertretenen Unternehmen repräsentierten dabei eine große Bandbreite an Führungsstruktur, Größe und Branchen, wie die Vorträge zeigen:

  • Von Fokussierung zu Wachstum – das Erfolgsrezept der Bayer MaterialScience AG (Bayer MaterialScience AG)
  • Diversifikationsstrategie und Innovation: Erfolgsfaktoren und Fallstricke (Universität Hohenheim)
  • Strategische Sterndeuter (Horváth & Partner GmbH)
  • 155 Jahre erfolgreiches Wachstum – WMF im Wandel der Zeit (WMF AG)
  • Das Unternehmen Kärcher – Erfolgsfaktoren eines nachhaltigen Wachstums (Alfred Kärcher GmbH & Co. KG)
  • Geschäftsmodellinnovationen bei der ERGO Direkt-Versicherungsgruppe

In den folgenden Tagen finden Sie zu jedem dieser Vorträge eine ausführliche Berichterstattung.

Autor: Tim Wolf, Senior Project Manager bei Horváth & Partners und Leiter der Jahreskonferenz Strategisches Management

Aktuell

Meistgelesen