Einfluss und Macht-Ressourcen beeinflussen auch Arbeit und Erfolg des Controllings

Personalmagazin: Herr Schermuly, wie definieren Sie Macht?

Carsten C. Schermuly: Eine Definition von Macht, die in der Psychologie häufiger genutzt wird, lautet: Macht ist die asymmetrische Kontrolle über geschätzte Ressourcen. Entscheidend für Macht ist also zum einen, dass eine Asymmetrie besteht, dass der eine Mensch etwas oder mehr von etwas hat, das ein anderer schätzt und benötigt. Und wichtig ist zum anderen die Wertschätzung der Ressource, sie muss also für beide Seiten einen Wert haben. Wenn sich die Ressourcenverteilung verändert, genauso wie die Wertschätzung, verändert sich das Machtverhältnis. Macht ist deswegen immer in Bewegung. 

Personalmagazin: Sie zitieren in Ihrem Buch Max Weber, dessen Machtdefinition etwas härter klingt. "Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht." Da geht es um Interessen.

Carsten C. Schermuly: Das "auch" ist ein sehr wichtiger Aspekt der Definition von Weber, das hat mein Doktorvater Wolfgang Scholl intensiv erforscht. Denn es bedeutet, dass es unterschiedliche Formen der Machtausübung gibt. Grob zusammengefasst können Menschen Macht im reinen Eigeninteresse nutzen, also im Widerspruch zu den Interessen anderer, oder (auch) im Interesse anderer. Daraus ergeben sich unterschiedliche Formen des Machteinsatzes. 

Personalmagazin: Gibt es machtfreie Beziehungen?

Carsten C. Schermuly: In jeder Beziehung sind die zwei großen Dimensionen der sozialen Interaktion aktiv. Auf der einen Seite Affiliation, Liebe und Zuneigung. Es geht um die Frage, ob ich den anderen Menschen mag oder nicht, ob ich ihm freundlich oder feindlich gesinnt bin. Auf der anderen Seite geht es um oben und unten. Wer hat mehr Macht, wer weniger? Wer ist dominant, wer ist submissiv? Das gilt für alle Beziehungen, auch und gerade für Liebesbeziehungen. Die soziologische Theory of least interest erklärt, was passiert, wenn der eine mehr oder weniger in eine Partnerschaft investiert als der andere. Es passiert häufig, dass das Interesse an der Beziehung ungleich stark verteilt ist. Dadurch entstehen Dynamiken, die eine Beziehung beeinflussen. Diese Dynamiken sind immer da, auf jeder Ebene, und aus diesem Grund plädiere ich in meinem Buch so vehement dafür, diese Dynamiken ans Licht zu holen. Damit wir anfangen können, darüber zu sprechen und transparent und verantwortungsvoll mit Macht umzugehen. Denn sie ist immer da.  

Deshalb ist es in meinen Augen so wichtig, dass Organisationen analysieren, welche internen Machtressourcen vorliegen, wie sie verteilt sind und bei wem. Wer wirkt womit auf was ein? Wer hat legale Macht, wer hat Macht aufgrund seiner Expertise, wer hat Belohnungsmacht, wer Bestrafungsmacht? Wo sind diese Ressourcen lokalisiert, aus welchem Grund und mit welchen Folgen? Diese Fragen brauchen Antworten, denn Macht ist nie ausschließlich ganz oben angesiedelt, sie spielt vielmehr in jeder sozialen Interaktion eine Rolle. Je transparenter das ist, desto weniger Missbrauch ist möglich. 

Personalmagazin: Ein Wesensmerkmal von Macht ist ihre Asymmetrie. In Unternehmen ist diese Asymmetrie offensichtlich. Sie bestimmen, wer für sie arbeitet, wann und wo und wie und mit wem, sie können Verhaltensregeln und Kleiderordnungen vorgeben und Verstöße dagegen sanktionieren. Die Philosophin Elizabeth Anderson spricht von "Private(n) Regierung(en)".

Carsten C. Schermuly: Überspitzt gesagt ist es so, dass jeder Mensch, der einen Arbeitsvertrag unterschreibt, damit auch einen teilweisen Freiheitsentzug unterschreibt. In einem Unternehmen kann man nicht mehr alles machen, was man möchte. Das muss auch so sein, denn Unternehmen sind dazu da, gemeinsam Probleme zu lösen, die niemand allein lösen kann. Organisationen ohne einen gewissen individuellen "Freiheitsentzug" kann es nicht geben. 

Deswegen stellen sich in jeder Organisation zwei große Fragen. Zum einen die Frage nach dem Herrschaftsproblem und zum anderen die nach dem Verteilungsproblem. Herrschaftsproblem meint die Frage, wer herrschen darf und wer folgen muss. Auf der anderen Seite steht das Verteilungsproblem, das bezeichnet die Frage danach, wer wie viel von den gemeinsamen Ressourcen erhält. Wer bekommt mehr Geld und Arbeitskräfte, wer weniger? Wer darf die schönen Aufgaben angehen, wer muss die unangenehmen übernehmen? Diese Fragen sind immer da in jeder Organisation. Und wer in eine Organisation eintritt, tritt in eine Organisation ein, die diese Fragen mal besser, mal schlechter beantwortet. Dessen muss man sich bewusst sein – als Mitarbeitende und als Gesamtorganisation. 

Personalmagazin: Wir diskutieren schon lange sehr intensiv über Führung und Führungskräfte, oft verbunden mit Appellen an die einzelnen Führungskräfte, ihr individuelles Verhalten zu ändern. Über Machtstrukturen wird eher selten gesprochen. Oder ist Macht immer mitgemeint, wenn über Führung gesprochen wird?

Carsten C. Schermuly: Es ist ein Faktum, dass in den Standardorganisationen das Herrschafts- und das Verteilungsproblem meistens zugunsten der Führungskräfte gelöst wird. Hier wird aber relevant, von welcher Art Macht wir sprechen. Denn natürlich verfügen auch Mitarbeitende über Machtressourcen, die die Führungskraft nicht hat. Menschen besitzen Informationen, die sie weitergeben können oder nicht. Manche Mitarbeitende haben charismatische Macht und können ihre Führungskraft mit Visionen oder Ideen überzeugen. Macht und Machtverhältnisse sind dynamisch, das geht hin und her. 

Ein Beispiel aus dem Tierreich verdeutlicht das sehr schön. Geierperlhühner leben in Gruppen, und in diesen Gruppen herrscht eine sehr ausgeprägte Hackordnung. Oben und unten in allen Abstufungen sind geklärt. Und die Leittiere können gegenüber Rangniedrigeren sehr garstig sein. Allerdings sind Geierperlhühner sehr begehrte Beute und das Überleben sichert allein die Gruppe. Feldforschung hat nun gezeigt, dass rangniedrigere Tiere die Leittiere verlassen, wenn diese zu viel Ressourcen verbrauchen, also zu viel Nahrung wegfressen. Und dann geschieht Folgendes: Das Leittier sucht die Nähe zur Gruppe und will wieder dazu gehören. Das können Menschen auch tun, den Chef oder die Chefin im Regen stehen lassen. Das hat man zum Beispiel bei Open AI gesehen, als der Aufsichtsrat Sam Altmann abberufen hat, nur um ihn kurz darauf wieder zum CEO zu ernennen, weil hunderte Entwicklerinnen gesagt haben, dass sie sonst das Unternehmen verlassen würden. 

Personalmagazin: Ein wichtiger Hinweis, denn formal können Untergebene Mächtigen die Macht nicht beschneiden oder ganz nehmen.

Carsten C. Schermuly: Das trifft auf die legale Macht zu, also auf die an Positionen und Rollen gebundene Macht. Vorgesetzte haben die legale Befugnis, das Verhalten und Erleben ihrer Mitarbeitenden zu beeinflussen. Aber wie gesagt: Mitarbeitende haben viele Machtressourcen, um ihre Führungskraft wie das Geierperlhuhnleittier allein zu lassen – Informationen weiterreichen oder eben nicht, Dienst nach Vorschrift oder die berühmte Extrameile gehen. Auch Mitarbeitende verfügen über Belohnungsmacht und Bestrafungsmacht. Macht im Unternehmen ist mitnichten so klar verteilt, wie das Organigramm suggeriert. 

Personalmagazin: Bleibt die Frage, warum Mächtige in Unternehmen etwas von ihrer Macht abgeben sollten, wenn doch stabile Macht für den Menschen so viele positive Folgen hat.

Carsten C. Schermuly: Die einfache Antwort lautet: Weil Menschen offener, neugieriger und kooperativer sind, wenn Macht nicht zu einseitig konzentriert ist. Das zeigen Experimente und Studien. Es gibt schlicht weniger Informationspathologien, sprich der Wissensaustausch wird besser, Informationen werden besser verarbeitet. 

Wer Macht abgibt und Diskussionen zulässt, wer erlaubt, dass Probleme von mehreren Seiten betrachtet werden, erhöht die Innovationskraft seines Teams oder des gesamten Unternehmens. Und wenn die Entscheidungsmacht besser verteilt wird, dann erhöht das die Schnelligkeit im Unternehmen, weil eine Frage dann nicht erst ein, zwei oder drei Stufen nach oben getragen wird, nur um dann die Entscheidung denselben Weg wieder "nach unten" zu schicken. Und auch die Qualität der Entscheidung kann sich verbessern, weil sie von Menschen getroffen wird, die wissen, worum es geht. Ungleichgewichte bei der Macht sorgen für Frustrationen und können dazu führen, dass Mitarbeitende, wie die Geierperlhühner, einfach gehen. 

Personalmagazin: Dennoch fallen Machtteilung oder das Abgeben von Teilen der legalen Macht vielen Menschen schwer.

Carsten C. Schermuly: Das hat verschiedene Gründe. Zum einen gibt es in Deutschland keine Kultur des Machtverzichts. In den allermeisten Organisationen werden Menschen nicht dafür gefeiert, dass sie Macht teilen, sondern scheel von der Seite angeblickt. Zweitens bedeutet die Aufgabe von Machtressourcen die teilweise Aufgabe von Kontrolle. Das fördert Unsicherheit und all die Effekte, über die wir schon gesprochen haben. Die Machtabgabe ist in vielen Organisationen gefährlich. Denn die nächsthöhere Stelle macht mich ja weiterhin verantwortlich. Formal habe ich weiterhin die volle legale Macht, die mit meiner Position verbunden ist. Wer Kontrolle abgibt, wird von oben weiterhin kontrolliert und unter Umständen hart bestraft, wenn es nicht läuft. 

Personalmagazin: Also sollte man besser alles beim Alten belassen?

Carsten C. Schermuly: Solange in Unternehmen die Vorstellung vorherrscht, dass es einen und eine gibt, die alles weiß, alles im Griff hat, alles steuern kann, ist es schwierig und mit Risiken verbunden, wenn Einzelne neue Wege gehen. Das Problem ist nur, dass es diese eine Person, die alles überblickt und kann, nicht gibt. Das mag vor 100 Jahren noch eher der Fall gewesen sein, heute aber ist es unmöglich. 

Personalmagazin: Wir sehen und hören aber im Moment Wirtschaftsvertreterinnen, die in mehr Durchgriff und im Durchregieren die Antwort auf aktuelle Herausforderungen sehen. Obwohl wir aus wissenschaftlichen Studien wissen, dass autoritäre Führung negative wirtschaftliche Konsequenzen hat.

Carsten C. Schermuly: Weil vor allem die Produktivität und die Innovation leidet … Das ist das Interessante an der Diskussion im Moment, dass autoritäre Führung, das Durchregieren, viele Unternehmen in die schwierige Lage von heute gebracht hat und dass nun noch mehr davon die Lösung sein soll. 

Personalmagazin: Eine Reaktion auf die komplexen Zeitläufe, könnte man sagen.

Carsten C. Schermuly: Es gibt zahlreiche experimentelle Studien und Forschung dazu, wie Menschen auf Unsicherheit reagieren. Es zeigt sich, dass Unsicherheit zwei Prozesse auslöst. Zum einen sind Menschen, die sich unsicher, überfordert und hilflos fühlen, eher bereit sind, autoritäre Führung zu akzeptieren. Wer Angst hat, sucht nach jemand, der ihm sagt, wo es hingeht und was der einzelne Mensch tun muss. Auf der anderen Seite fühlen sich in unsicheren Situationen Führungskräfte motiviert, genau das zu tun: Ansagen machen. Und durchzusetzen, dass Menschen diese Ansagen auch umsetzen. 

Allerdings wird die Unsicherheit damit nur scheinbar kleiner, wir haben darüber schon gesprochen. Wenn autoritär von oben nach unten geführt wird, gibt es weniger Informationsaustausch, weniger Initiative. Alle warten auf die Entscheidung der Führungskraft und darauf, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen. Niemand bewegt sich ohne Befehl. Das vergrößert aber die Komplexität und verschärft die Unsicherheit. Die Ängste wachsen weiter. Das ist ein Teufelskreis.

Personalmagazin: Und wie kommen wir raus aus diesem Teufelskreis? Eine Graswurzelbewegung wird das Problem nicht lösen.

Carsten C. Schermuly: Die Initiative dazu muss von vielen verschiedenen Seiten kommen. Natürlich muss die Unternehmensspitze wollen, dass sich nicht die Leute durchsetzen, die möglichst viel Macht in unterschiedlichen Spielarten auf sich vereinen. Gleichzeitig kann die Personalabteilung den Wandel befördern, indem sie Kriterien für Beförderungen formuliert, die einen empowermentorientierten Führungsstil berücksichtigen.

"Organigramme machen nur die Positionsmacht sichtbar, aber nicht, wer welchen Einfluss hat und welche Machtressourcen besitzt."

Entscheidend ist in meinen Augen aber vor allem, dass die Menschen in Organisationen anfangen, überhaupt über Macht zu reden. Dazu gehört, dass Organisationen mithilfe von Machtlandkarten sichtbar machen, wer Macht hat, welche Machtressourcen er oder sie hat. Es ist aberwitzig, dass wir in Deutschland immer nur mit Organigrammen arbeiten, die nur die "Positionsmacht" sichtbar machen, aber nicht, wer welchen Einfluss hat und welche Machtressourcen besitzt. Es ist aber wichtig, das transparent zu machen, weil Organisationen erst auf dieser Grundlage darüber diskutieren können, wie Machtprozesse ablaufen und wie Menschen in den Organisationen Macht ausüben sollen. 

Personalmagazin: Das wirbelt viel Staub auf. Wieso sollten Unternehmen solche Machtlandkarten erstellen?

Carsten C. Schermuly: Organisationen trauen sich in der Regel nicht an diese Machtlandkarten heran, das stimmt. Denn dafür müssen sie sich den Themen Macht, Machtstrukturen, Machtressourcen und Machtausübung stellen. Das sind unangenehme Themen, und am Ende des Prozesses könnten tiefgreifende Veränderungen stehen. Unternehmen müssen sich dabei der Frage stellen, ob sie sehen wollen und ob die Organisationsmitglieder daran interessiert sind zu analysieren, wer mächtig ist und wer nicht. Damit kommen wir zurück zum Anfang unseres Gesprächs: Viele Menschen sind nicht daran interessiert, Machtressourcen zu verändern, weil sich dann ihr persönliches Erleben verändert. Das bedeutet Stress und Unsicherheit, beides wollen wir Menschen vermeiden. 

Aber mit diesen Fragen stoßen wir ins Herz aller Transformationsprozesse, gesellschaftlich, aber auch organisational. Transformation bedeutet immer Machtverschiebungen. Aber es ist offensichtlich, dass sich Macht verändert, wenn eine ganze Abteilung geschlossen und auf andere Bereiche verteilt wird. Es verändert etwas, wenn Teams aufgelöst und die Mitglieder neu verteilt werden. Es verändert etwas, wenn Produkte vom Markt genommen werden. Das alles hat direkte Auswirkungen auf Machtverhältnisse und Ressourcen. Wir kommen mit all dem so häufig nicht voran, weil wir die Machtfrage ausklammern und Menschen die Veränderungen dann behindern, weil sie etwas zu verlieren haben. Weil wir Verlustängste aber nicht thematisieren, können wir sie auch nicht beheben. 

Das Thema Macht ist in so vielen Diskussionen unterrepräsentiert, obwohl es so alltäglich ist. Wir müssen aber die Macht ans Licht bringen, weil wir erst dann darüber reden können, wie wir Macht positiv einsetzen. Macht ist nicht böse, Macht ist normal, und sie verschwindet nicht, nur weil wir nicht darüber sprechen. 

Personalmagazin: Macht und Machtausübung transparent zu machen, wäre ein natürliches Betätigungsfeld für Personalabteilungen.

Carsten C. Schermuly: Ja, aber die Frage ist, ob dort heute schon genügend Wissen über das Thema und seine Auswirkungen vorhanden ist. Ich denke, wir müssen die HR-Mitarbeitenden befähigen, sich des Themas Macht anzunehmen.  So wie wir alle uns dazu befähigen müssen. Wir brauchen flächendeckend mehr Machtkompetenz – und Ohnmachtkompetenz.

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