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Risikomanagement der Wertschöpfungskette – mehr als nur eine Krisenerscheinung

Zahlreiche Unternehmen haben in den letzten Monaten im Risikomanagement ihrer Wertschöpfungskette aufgerüstet. Finanzielle Risiken haben klare Priorität. Eine zu oberflächliche Betrachtung anderer Risiken lässt jedoch andere Potenziale ungenutzt.

Finanzielle Risiken in der Wertschöpfungskette haben klare Priorität

Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist in den letzten Jahren eines der einschneidendsten Ereignisse für Verantwortliche im Supply Chain Management gewesen. Dies war jedoch nicht die einzige Belastungsprobe. Der Ausbruch des isländischen Vulkans und das Erdbeben in China in 2008 stellten weitere Herausforderungen dar. Dieses Jahr wird vom Erdbeben in Japan mit anschließendem Tsunami und der Reaktorkatastrophe von Fukushima geprägt werden.

Das Management finanzieller Risiken ist dabei nach wie vor die höchste Priorität. 80% der Studienteilnehmer hat mittlerweile finanzielle Berichtsanforderungen für Bestellungen eingeführt. Weitere 66% überprüfen ihre Lieferanten jährlich oder öfter auf mögliche Risiken. Immerhin knapp über die Hälfte sorgt sich in einem separaten Audit besonders um die finanzielle Gesundheit seiner Zulieferer.

Abgesehen von den finanzorientierten Instrumenten haben viele Unternehmen auch in anderen Bereichen aufgerüstet. Das Risikomanagement der Wertschöpfungskette wird vor allem durch folgende Instrumente ergänzt:

  • Standortbesichtigungen bei Lieferanten (mit 94%),
  • Qualitätskontrolle der Produkte mit (94%),
  • geographische Diversifizierung der Lieferantenbasis mit (83%),
  • vertraglich vereinbarte Strafen bei Produktionsunterbrechungen, wenn diese der Lieferant zu verantworten hat mit (75%).

Dabei fällt auf, dass einige dieser Maßnahmen sich erst schrittweise in den Unternehmen etablieren. Dies gilt vor allem für die geographische Diversifizierung der Lieferantenbasis und die Vertragsstrafen bei Produktionsunterbrechungen. Die Befragten gaben an, diese Maßnahmen erst seit ca. zwei Jahren zu nutzen bzw. professionell anzuwenden.

Oberflächliches Risikomanagement führt zu ungenutzten Potenzialen

Während die Befragten zahlreiche Methoden für die finanziellen Risiken nutzen, werden andere Risiken der Wertschöpfungskette weniger detailliert gewürdigt. Die Studienergebnisse legen den Eindruck nahe, dass viele Unternehmen Risiken lieber ganz vermeiden anstatt sie umfassend zu verstehen.

Dies gilt besonders für politische und regulatorische Risiken. 40% der Befragten gab an, Regionen mit hohen politischen und regulatorischen Unwägbarkeiten gänzlich zu meiden. Dies ist mit 40% die zweithäufigste Antwort nach der globalen Diversifikation der Lieferantenbasis mit 46%. Im Vergleich dazu kümmern sich lediglich 11% um eine detaillierte Situationsanalyse, indem sie umfassend Informationen über die betroffenen Länder sammeln. Auch wenn Risikovermeidung eine durchaus gängige Strategie ist, bleiben interessante Geschäftsoptionen durch ein allzu risikoaverses Verhalten verschlossen.

Grundlagen

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG in Zusammenarbeit mit der Economist Intelligence Unit haben die Studie „Global Manufacturing Outlook: Relationships, Risks and Reach“ im September 2010 veröffentlicht. 196 Manager weltweit nahmen an der Studie teil.

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