09.06.2011 | Controllerpraxis

Planung angesichts extremer Schwankungen – wie die Lufthansa trotzdem erfolgreich bleibt

Die Luftverkehrsbranche unterliegt extremen Schwankungen wie kaum eine andere Branche. Wie der Lufthansa-Konzern dieser Planungsunsicherheit erfolgreich begegnet, war Inhalt des Vortrags „Zwischen Himmel und Hölle - Planen im volatilen Umfeld“ auf dem Congress der Controller.

Schwankungen in der Luftverkehrsbranche

Ausschlaggebende Ereignisse in den letzen Jahren waren der Golfkrieg, die Terroranschläge auf das World-Trade-Center, SARS, die Finanzkrise und in diesem Jahr die verheerende Atomkatastrophe in Japan. Dies zeigt sich in der Gewinnsituation der Luftverkehrsbranche. Auch der Lufthansa-Konzern verzeichnete 2008/2009 massive Einbrüche im operativen Ergebnis. Karl-Heinz Steinke, Leiter Konzerncontrolling von der Deutschen Lufthansa AG, zeigte, wie sich das Controlling der Lufthansa auf diese Volatilität einstellte.

Die Rolle des Controllers

Der Controller muss folgende Fragestellungen beantworten können:

  • Wie kommt es zu diesen Schwankungen?
  • Welche Folgen haben diese Schwankungen auf das Unternehmen, die Branche?
  • Kann man diese Krisen berücksichtigen?
  • Wenn ja, welche Instrumente gibt es für den Controller, diese krisenbedingten Schwankungen zu berücksichtigen?

Branchenspezifische Einflüsse auf die Ergebnisentwicklung

Des Weiteren bringt diese einmalige Nachfrageänderung eine fortlaufende Schwankung auf dem Markt mit sich. Zu dieser Schwankung auf dem Markt kommt es, da Unternehmen keinen Markteinblick haben und versuchen bzw. das Ziel haben, über nachfragegerechte Transportkapazitäten zu verfügen. Dazu findet eine Anpassung der Transportkapazitäten statt; jedoch mit zeitlicher Verzögerung, was zu fortlaufenden Schwankungen führt.

Wie sich die Katze in den Schwanz beißt

Der Ablauf stellt sich wie folgt dar:

  1. Durch eine steigende Nachfrage, welches das Angebot übersteigt, wird mit einer Preisanpassung (höhere Preise) reagiert, was wiederum die Profitabilität des Unternehmens steigert.
  2. Als Folge der guten Auftragslage und der gestiegenen Profitabilität werden neue Flugzeuge bestellt, um die gestiegene Nachfrage zu decken bzw. das Wachstum im Markt zu nutzen.
  3. Problematisch daran ist, dass die Auslieferung der Maschinen erst nach 2-4 Jahren erfolgt, was wiederum zu Folge hat, dass die Anzahl der Maschinen einer Fluggesellschaft bei Auslieferung nicht mehr der aktuellen Marktsituation entspricht.
  4. Die Folge sind Überkapazitäten, worauf die Preise sinken, da der Luftverkehr versucht, mit niedrigen Preisen mehr Passagieren und damit einen höheren Gesamt-Deckungsbeitrag auf die Maschinen zu bringen.

Dieses Problem entsteht, da Airlines prozyklisch bestellen. D.h. bei Auslieferung der neuen Maschinen ist ihre Flotte nicht mehr marktkonform. Diese massiven Überkapazitäten wirken sich auf das Ergebnis aus. In Jahren mit einer hohen Überkapazität (an Flugzeugen) sinkt das Nettoergebnis in den Negativbereich.

Wie begegnet man bei der Lufthansa der Planungsunsicherheit?

Risiken determinieren das Ergebnis. Das ist jedem Mitarbeiter bewusst; dafür braucht man keine Wahrscheinlichkeitsrechnung. Jedoch sind die Auswirkungen ausschlaggebend! Des Weiteren ermöglicht die Visualisierung der Unsicherheit die Grundlage von Planungsdiskussionen und es lassen sich Wirkungseinflüsse von Risikofaktoren ableiten.

Die Gesamtwirkung der Risiken äußert sich in zunehmender Planungsunsicherheit und ist schwierig zu berücksichtigen. Diese Erfahrung machte auch Lufthansa bei der Kontrolle der Soll- und Istwerte. Lufthansa reagierte darauf, indem der Planungszeitraum verkürzt wurde. Hiermit wird versucht die Volatilität zu minimieren. Zusätzlich werden Szenarien für unterschiedliche Entwicklungen gebildet.

Risiken durch Wahrscheinlichkeiten und Bandbreiten greifbar machen

Dabei kann die Unsicherheit durch Wahrscheinlichkeiten und Bandbreiten ausgedrückt werden. Dies beinhaltet die quantitative Abschätzung der Planungskorridore, Begründung der Korridore und die Kenntnis über Zusammenhänge. Der Controller sollte das Instrumentarium, das Denken und Planen in Bandbreiten bei der Planung von Wahrscheinlichkeiten berücksichtigen, um Abweichungen besser erklären zu können. Das erste Bandbreitendenken erfolgte bei Lufthansa mit PWC, bei welcher die Ergebnisse mit Wahrscheinlichkeitsrechnungen das Risiko berücksichtigten. Lufthansa beschränkte sich auf 5-10 Risiken, wie Treibstoffpreise, Währungskurse etc. Extreme Randrisiken wie Fukushima finden aufgrund ihrer Einmaligkeit keine Berücksichtigung in der Wahrscheinlichkeitsrechnung.

Um ein gutes Modell zu erreichen, ist ein langfristiger Prozess erforderlich, welcher Punkte beinhaltet wie: Benennung und Bereitstellung von Personal, Modellierung der Zusammenhänge, Analyse der verfügbaren Daten, Auswahl der IT Implementierung etc.

Neue Erkenntnisse als Zusatzeffekte der Planung unter Unsicherheit

Zusatzeffekte bilden sich bei der Planung, dem Wissen und der Integration. Bei der Planung zeichnet sich eine Planungstransparenz, Planungstreue und Planungsqualität ab. Die Unsicherheiten werden durch ihre Identifizierung greifbar gemacht. In Bezug auf das Wissen spricht man von einer Konsolidierung und Anwendung des konzernweit vorhandenen Geschäfts-Know-hows. Es werden wirtschaftliche Zusammenhänge im Airlinegeschäft aufgezeigt.

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