25.05.2011 | Controllerpraxis

Moderne Sterndeuter: Wie Strategen ihre Prognosefähigkeit verbessern

Strategien basieren auf Prognosen, z. B. von Marktparametern und Technologieentwicklung. Auf der Jahreskonferenz „Strategisches Management“ stellte Dr. Oliver Greiner drei Ansätze vor, wie Strategen besser in die Zukunft blicken und Marktveränderungen rechtzeitig erkennen können.

Sind Strategen zuverlässiger als klassische Sterndeuter?

Sterndeuter spielten in der Antike bei der Entscheidungsfindung eine wichtige Rolle. Einige ihrer Empfehlungen fußten auf wissenschaftlich haltbaren Erkenntnissen („Astronomie“), andere eher auf pseudo-wissenschaftlichen Überlegungen („Astrologie“). Für viele Strategen stellt sich heute eine ähnliche Situation da: Aus der Fülle an beobachtbaren Zahlen, Daten, Fakten gilt es, entsprechende Konstellationen zu erkennen, um Empfehlungen für das zukünftige Handeln abzuleiten. Dabei stellen sich ganz ähnliche Fragen wie bei den klassischen Sterndeutern:

  • Wie mit einer Fülle von Informationen umzugehen?
  • Was ist relevant?
  • Wo bewegt man sich auf sachlogisch / wissenschaftlich gesicherten Boden?
  • Wo behindern eigene Paradigmen den Erkenntnisgewinn?

Dr. Oliver Greiner nutzte bei der 11. Jahreskonferenz „Strategisches Management“ die Analogie zwischen klassischen und „strategischen“ Sterndeutern, um aufzuzeigen, wie Strategen besser in die Zukunft blicken können.

Strategische Fehlleistung: Gestern Marktführer, heute pleite

Im Jahr 2000 betrug der Umsatz im B2C-Bereich des e-Commerce in Deutschland 2,5 Mrd. EUR. Eine kleine Größe im Vergleich zu den ca. 23 Mrd. EUR, die in dieser Zeit der Versandhandel umsetzte. Der Branchenprimus in diesem Segment hieß Quelle. Seitdem ist das e-Commerce-Geschäft um durchschnittlich 24 % gewachsen, auf nun 26 Mrd. EUR. Der Anteil des klassischen Versandhandels ist unter 10 Mrd. EUR gefallen.

2009 reichte die Quelle GmbH Deutschland den Insolvenzantrag ein. Auch wenn sich das Versagen des Unternehmens nicht auf einen einzigen Faktor zurückführen lässt, so taucht in der Analyse zur Pleite von Quelle der Hinweis auf den verspäteten und halbherzigen Einstieg ins Internet-Geschäft mit an oberster Stelle auf. Offensichtlich hat das Management den Anstieg des e-Commerce zu Lasten des klassischen Kataloggeschäftes falsch eingeschätzt. Ihre „strategischen Sterndeuter“ haben versagt. Bei anderen Unternehmen der Branche, z. B. Otto, wurden neue Konstellationen dagegen besser erkannt und die Weichen richtig gestellt.

Die Gefahren: zu späte Erkenntnis, zu enge Konkurrenzbetrachtung

Probleme stellen sich aber nicht nur ein, wenn Marktentwicklungen zu spät erkannt werden. Auch wenn der relevante Markt zu eng betrachtet wird, können „strategische Sterndeuter“ wesentliche Sternbilder verpassen. Die Gefahr, Marktkonstellationen nicht umfassend zu erkennen, bietet neuen Marktteilnehmern die Chance, in das etablierte Geschäft einzubrechen.

Das Praxisbeispiel: Die Strategen in Kreditkarten-Unternehmen freuten sich über den rasanten Anstieg des Handels im Internet. In Deutschland werden über 30 % aller Einkäufe im Internet inzwischen mit der Kreditkarte getätigt, international ist es sogar deutlich mehr. Doch die Unternehmen übersahen, dass mit zunehmenden Käufen die Kunden aus Sicherheits- und Bequemlichkeitsgründen nicht bei jedem Kauf neu ihre Kreditkartendaten eingeben wollten. In der Zahlungsbranche nutzte beispielsweise das 1998 gegründete Paypal die Gunst der Stunde und baute ein Milliardengeschäft auf.

Antennen auf Empfang!

Um zukunftsfähig zu bleiben, ist es daher wichtig, rechtzeitig auf Veränderungen zu reagieren. Das ist nicht einfach. Churchill soll einmal gesagt haben: „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“.

So sehr das Zitat auch zutreffen mag – es lohnt es sich, die eigenen Prozesse zur Identifikation von Marktveränderungen regelmäßig kritisch auf den Prüfstand zu stellen und weiterzuentwickeln. Drei Ansätze können den strategischen Sterndeutern im Unternehmen helfen, Marktveränderungen rechtzeitig zu erkennen:

  • Die Früherkennung systematisieren,
  • den Erkenntnisgewinn kommunizieren,
  • Aufarbeitungskapazität bereitstellen.

Risiko der Früherkennung: Fehleinschätzung durch falsche subjektive und objektive Kriterien

Die Systematisierung der Früherkennung ist der offensichtlichste Ansatz, um die rechtzeitige Erkennung relevanter Marktveränderungen zu erkennen. Da eine Vielzahl an technologischen, rechtlichen, sozialen, wettbewerbsbezogenen Entwicklungen zu relevanten Marktveränderungen führen können, sollten Prozesse etabliert werden, mit denen in systematischer Form diese Trends festgehalten und in Beziehung gebracht werden.

Doch ist dies nur der erste Schritt. Entscheidend im Bereich der Erkennung von Marktveränderungen ist die Bewertung der identifizierten Veränderungen durch die verantwortlichen Entscheidungsträger. Um Verzettelungen zu vermeiden, sind sie gezwungen, Priorisierungen vorzunehmen.

Diese sind durch Denkhaltungen geprägt, die auf der Grundlage von Ausbildung, Erfahrungen und Vorinformationen die Aufnahme und Bewertung neuer Informationen beeinflussen. Besonders kritisch ist eine branchenbezogene Einengung der Perspektive, bei der nur jene Informationen ernst genommen werden, die mit bestehenden Branchenstrukturen, Erfolgsfaktoren, „Gesetzmäßigkeiten in der Branche“ und Geschäftsmodellen kompatibel sind.

Doch nicht nur subjektive Einschätzungen können zu einer Fehleinschätzung einzelner Entwicklungen führen. Teilweise sprechen auch ganz objektive Kriterien gegen eine intensive Reaktion auf (wie sich später herausstellt) relevante Trends. Diese heimtückische Falle bei der Erkennung relevanter Marktveränderungen hat Harvard-Professor Christensen mit dem Begriff „Innovators Dilemma“ umschrieben. Neuerungen werden zwar gesehen, doch scheinen sie im Vergleich zum etablierten Produkt oder Geschäftsmodell

  • zu teuer,
  • technisch nicht ausgereift zu sein oder
  • am Bedarf der aktuellen Kunden vorbeizugehen.

Dies führt zu einer halbherzigen Berücksichtigung der Marktveränderungen und gibt neuen, häufig kleineren Unternehmen die Möglichkeit in den bestehenden Markt einzubrechen.

Risiko der Geheimniskrämerei: zusätzliches Wissen wird nicht gesucht und genutzt

Um diese Risiken zu minimieren gilt es, die Bewertung auf breitere Beine zu stellen. Wir nutzen dazu den Begriff der „Entindividualisierung des Erkenntnisgewinns“. Gemeint ist, dass der Erkenntnisgewinn bzgl. Marktveränderungen nicht nur bei einigen wenigen Top-Führungskräften und ggf. deren Stäben bleiben sollte. Stattdessen sollte bewusst nach Wegen gesucht werden, zusätzliches internes und externes Wissen in den Erkenntnisprozess einzubinden. Beispielsweise ist die Einbindung einer größeren Anzahl von Mitarbeitern über eine web-basierte Befragung eine interessante Möglichkeit, zusätzliche Einblicke zu erhalten.

Risiko der Neuausrichtung: Kapazitäten für Weiterverfolgung fehlen

Doch selbst wenn Trends identifiziert und als relevant bewertet wurden, kann es passieren, dass sie nicht ausreichend in den folgenden Prozess der Geschäftsmodellanpassung einbezogen werden. Wir nennen dieses Phänomen das „operative Verwässern“. Relevante Hinweise zu Marktveränderungen werden dabei zwar durchaus gesehen, doch in der Hektik und Arbeitsbelastung des operativen Geschäftes nicht weitergedacht oder mit ausreichend Nachdruck weiterverfolgt.

Gegen das „operative Verwässern“ hilft die Schaffung dezidierter Aufbereitungskapazität für die Analyse, Bewertung und Maßnahmenableitung zu einzelnen Entwicklungen. Diese Kapazität stellt eine Investition in die Zukunft dar. Insofern sollte für die Verfolgung einzelner als relevant erachteter Trends nach dem Aufkommen erster schwacher Signale ein eigenes „Erkenntnismanagement“ etabliert werden - mit Zuständigkeiten, Meilensteinen, Budgets, usw.  

Reaktionsmuster und Paradigmen

Paradigmen sind für die korrekte „strategische Sterndeutung“  eine besonders gefährliche Eintrübung des Fernrohrs. Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden. Seit Jahrzehnten werden Strategen mit dem Dogma von Michael Porter ausgebildet, als Unternehmen müsse man sich entscheiden, ob man Premium-, Billig- oder Nischenanbieter sein will.

Doch immer mehr Unternehmen sind sowohl im Premium- als auch in Niedrigpreis-Segmenten unterwegs. Auf diese Weise nutzen sie erfolgreich die Wachstumschancen in den aufstrebenden Märkten der Schwellenländer, schaffen neue Potenziale in den angestammten Märkten und dämpfen den Angriff der Billiganbieter auf ihr Kerngeschäft. Einige Beispiele:

  • Bosch entwickelte für das Billig-Auto „Tata Nano“ in Indien günstige Einspritztechniken, Bremssysteme und Teile der Autoelektrik.
  • Siemens vermarktet seit 2005 erfolgreich unter dem Namen „Somaton Spirit“ einen leicht bedienbaren, robusten Computertomographen, der bis zu einem Sechstel des Preises der klassischen Tomographen von Siemens angeboten wird.
  • Auch ein Unternehmen wie Porsche öffnet sich schrittweise größeren Volumensegmenten, so Mitte der 90er mit dem „Boxter“ und aktuell mit dem „Cajun“.

Keine Angst vor Kannibalisierung

Die Ausschöpfung von Volumensegmenten über „Zweitmarken“, die mit dem produzierenden Unternehmen nicht in Verbindung gebracht werden, hat lange Tradition. Das Neue an den skizzierten Beispielen ist, dass Produkte für Volumenmärkte nicht hinter einer anderen Marke versteckt werden, sondern der Markenursprung der Produkte klar benannt wird. Insofern geht es bei modernen Volumenstrategien nicht darum, bestehende Produkte kosmetisch anzupassen und unter neuen Namen billiger anzubieten, sondern das eigene Portfolio durch Produkte für größere Käuferschichten anzureichern. Aus Sorge vor der Schwächung der Kernmarke und der Kannibalisierung der bestehenden Produkte war diese Strategie für viele Unternehmen lange undenkbar.

Doch das gerät auch außerhalb von Nischenmärkten ins Wanken. Denn immer mehr Unternehmen gelingt es, dass ihre preiswerten Produkte für Volumenmärkte nicht als qualitativ schlecht oder wenig innovativ gelten. Stattdessen gelingt die Preisreduzierung aufgrund von Anpassungen der Produkteigenschaften und/oder des Geschäftsmodells.

Unternehmerische Sternstunden ermöglichen

Ein Geschäftsmodell bietet eine Galaxie voller Möglichkeiten, wie auf Marktveränderungen eingegangen werden kann – oder erzeugt werden können. Dabei hilft ein klares Verständnis der Elemente des Geschäftsmodells. Abbildung 2 zeigt das 7-K-Prinzip, welches die relevanten Elemente einer solchen Betrachtung aufzeigt: 

Strategische Sterndeuter können helfen, die Arbeiten am Geschäftsmodell mit dem Verweis auf Marktkonstellationen positiv zu unterstützen. Sie können Hinweise darauf geben, wann Zeit zu wachsen ist, an welchen Parametern gearbeitet werden sollte und wann auch Zeiten der Konsolidation angemessen sind.

Bescheidenheit und Hartnäckigkeit zeichnen strategische Sterndeuter aus

Bescheidenheit ist für die strategischen Sterndeuter dabei sicherlich angebracht. Eine Garantie, die Zeichen der Zeit richtig gedeutet zu haben, gibt es nicht. Neben der Weiterentwicklung der Kompetenz zur strategischen Weitsicht gilt es also, die Vermutung relevanter Trends immer wieder zu „erden“. Dabei sollten Unternehmen genug Zeit und Ressourcen aufbringen, mit neuen Erkenntnissen immer wieder zu experimentieren. Daimler experimentiert beispielsweise regional begrenzt mit neuen Mobilitätskonzepten wie „Car2Go“. Damit wird Daimler auch in absehbarer Zukunft wohl keinen nennenswerten Umsatz machen. Aber das Unternehmen gewinnt frühzeitig konkrete Einblicke in die Anforderungen und Möglichkeiten eines neuen Marktes. Verbindet sich die langfristige Perspektive des „strategischen Sterndeuters“ mit dem aktuellen Verständnis der realen Möglichkeiten, können so unternehmerischen Sternstunden der Weg gebahnt werden.

Deshalb müssen Unternehmen ihre Antennen immer auf Empfang stellen und Marktveränderungen systematisch analysieren, denn nur so können sie Trends aktiv mit beeinflussen. Es gilt hierbei wie bei den antiken Sterndeutern:

„Rechtzeitig die richtige Konstellation erkennen - und beherzt handeln“

Autor: Dr. Oliver Greiner, Horváth & Partner GmbH

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