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Kürzer, schlanker, zielorientiert: Der neue Planungsprozess von Henkel

Auch bei Henkel brachte der Unternehmensplanungsprozess trotz eines hohen Aufwands nicht mehr die gewünschten Ergebnisse. In einem Modernisierungsprojekt wurde Prozess, Inhalte und IT-System den aktuellen Anforderungen angepasst, wie auf der 13. Planungsfachkonferenz gezeigt wurde. (Serie, Teil 4)

Ziele und Aufgaben der Planung

Das Controlling bei Henkel versteht sich als Informationsbereitsteller, Berater und Initiator, wie Christoph Wenner zu Beginn seines Vortrags „Weiterentwicklung der Unternehmensplanung bei Henkel“ erläuterte. Veränderte Anforderungen an das Controlling und neue Herausforderungen durch ein zunehmend volatiles Geschäftsumfeld führten dazu, die Planung bei Henkel neu zu gestalten, um das Geschäft weiterhin angemessen steuern zu können. Dazu wurden Zielsetzungen und Aufgaben für die Planung wie folgt definiert:

  • Definition finanzieller Ziele für alle Organisationsebenen,
  • Abstimmung von Teilplänen,
  • Basis für Bonuszahlungen,
  • Unterstützung der optimalen Ressourcenallokation sowie
  • Bewertung und Abschwächung von Risiken hinsichtlich zu erreichender Ziele.

Anforderungen an das Modernisierungsprojekt

Aus diesen Zielsetzungen leiteten sich dabei wesentliche Anforderungen an das „Financial Modelling & Business Partnering“ ab:

  • Szenario- & Sensitivitätsanalysen,
  • Fokus auf top-down Treiberlogiken statt bottom-up Accounting,
  • Annahmen basierte Planung und
  • Rolling Forecast, Latest Best Estimates.

Zunächst wurden in dem Projekt Stärken und Verbesserungspotenziale des bestehenden Planungsprozesses analysiert. Als nachteilig identifiziert wurde der wesentliche Aufwand im Prozess auf lokaler Ebene, der durch

  • einen frühen Start,
  • eine große Anzahl von Iterationen,
  • eine zu früh beginnende Detaillierung,
  • die Komplexität der Schnittstellen und die notwendige Synchronisation

entstehen. Zusätzlich wurden konkrete Möglichkeiten zur Qualitätsverbesserung ermittelt.

Kernelemente des zukünftigen Planungsprozesses

Für den künftigen Planungsprozess wurden auf Basis dieser Analyse und den Anforderungen  wesentliche Kernelemente herausgearbeitet:

  • Zielplanung/Zielvorgabe als Ausgangspunkt des Planungszyklus,
  • Kaskadierung der Zielvorgabe auf die unteren Ebenen, anschließend bottom-up-Validierung,
  • zeitlich nachgelagerte lokale Budgetierung,
  • Reduzierung der Planungsgranularität,
  • Nutzung von Werttreibermodellen und
  • ein globales Planungssystem.

Die Veränderungen im Planungsprozess

Als Ergebnis startet der neue Planungsprozess statt im April/Mai künftig erst im Juni:

  1. Absteckung von Erwartungen auf aggregierter Ebene, die u.a. Basis für die Zielsetzung durch die Konzernspitze sind.
  2. Die Ziele werden dann über die Organisation bis auf die Länder herunter gebrochen.
  3. Danach beginnt die Validierung der Zielsetzung auf Landesebene, die wiederum bis auf Konzernebene erfolgt.
  4. Erst nach erfolgter Validierung erfolgt die Detailplanung entsprechend lokaler Steuerungsanforderungen. Die Detailpläne werden anschließend nicht mehr hoch aggregriert bzw. auf Konzernebene verdichtet.

Die Finanzorganisation stellt dabei zusammen mit den jeweiligen Zielverantwortlichen sicher, dass die Budgets den Zielen entsprechen. In Summe hat sich der Planungsprozess damit gegenüber der Ausgangssituation um knapp drei Monate verkürzt.

Hinsichtlich der Granularität wurde eine deutlich verkürzte bzw. aggregierte Ergebnisrechnung und Kapitalflussrechnung für den Gruppenplan definiert. Die Ergebnisrechnung enthält dabei wenige konzernweit vorgeschriebene Positionen sowie einige wenige weitere optionale Positionen für spezifische Anforderungen der Geschäftseinheiten. Die Transparenz im Plan wird durch Treiberbäume erreicht, die die Verbindung zwischen den Planfaktoren und Plangrößen zeigen, wie z. B. Mengenwachstum oder Preisentwicklung mit dem Umsatz. Ermöglicht wurde dies alles durch ein globales Planungssystem, das neben der Integration der Teilpläne die treiberbasierte Planung gestattet und umfangreiche Simulationsmöglichkeiten bietet.

Die Umsetzung erfolgte dabei schrittweise mit umfangreichen Tests sowie einer Pilotphase und wurde durch ein intensives Change Management begleitet. Mit dem Go-live des Planungssystems wurden dann die wesentlichen Veränderungen global umgesetzt.

Die Vorteile

Als wesentliche Vorteile aus dem neuen Planungsansatz bei Henkel hob Herr Wenner

  • die Verstärkung der externen Perspektive,
  • die Erhöhung von Prozesseffizienzen durch ein integriertes Planungssystem sowie
  • die Szenario-Modellierung und damit den Fokus auf strategische Diskussionen

hervor. Allerdings stehen dem ein nicht geringer Aufwand für Softwareimplementierung und “Change Management” innerhalb der Organisation sowie der Verzicht auf zusätzliche Detailinformationen aufgrund reduzierter Granularität gegenüber.

Zum Abschluss seines Vortrages betonte Herr Wenner, dass die erfolgreiche Umsetzung eines neuen Planungsansatzes eine kulturelle Neuausrichtung innerhalb aller Management Teams erfordert (“Change Mangement” als Schlüsselfaktor).

Der Referent:

Christoph Wenner, Corporate Director Subsidiary Controlling & Corporate Planning der Henkel AG & Co. KGaA in Düsseldorf

Der Autor: Lars Riemer / Horváth & Partners Management Consultants

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