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Krisenmanagement in einem globalisierten Konzern - Fallbeispiel Heraeus

CfC-Serie, Teil 5: Gerade in Krisenzeiten ist das Controlling gefordert, die Transparenz über Aktivitäten und finanziellen Stand der einzelnen Bereiche sicherzustellen. Wie das Controlling in einem durch gestiegene Volatilität gekennzeichneten Umfeld diese Funktion erfüllen kann, wurde am Beispiel der W.C. Heraeus GmbH & Co. KG aufgezeigt.

In seinem Vortrag beim 4. Campus for Controlling an der WHU – Otto Beisheim School of Management zeigte Alfons Link, wie sich die Krise auf die Geschäftstätigkeit der W.C. Heraeus GmbH & Co. KG ausgewirkt hat und zu welchen Maßnahmen sie bei Controlling und Kreditmanagement führte.

Die W.C. Heraeus GmbH & Co. KG ist einer von insgesamt sechs Konzernbereichen, dessen verschiedene Divisionen Edelmetalle als wesentlichen Produktionsfaktor verwenden oder im Falle der Trading Division mit Edelmetallen handeln. Die weltweite Wirtschaftskrise sorgte in der zweiten Hälfte des Jahres 2008 für starke Preisschwankungen bei vielen Edelmetallen, wie z.B. Platin, Gold und Rhodium – drei wesentlichen Edelmetallen für die Geschäftstätigkeit von Heraeus. Zusätzlich brachen die Auftragseingänge innerhalb weniger Wochen stark ein und bereits abgeschlossene Aufträge wurden storniert. Des Weiteren wuchs die Gefahr von Zahlungsausfällen auf Kundenseite. Die Betroffenheit durch die Krise variierte dabei stark nach Region und nach Geschäftsfeld. Während sich die Krise besonders stark in den USA und Europa auswirkte war die Region Asien nur kurz betroffen; andere Produkte, wie zum Beispiel zur Herstellung von Herzschrittmachern benötigte Materialien, konnten während der Krise ihren Absatz sogar steigern. 

Um dieser gestiegenen Komplexität der Geschäftstätigkeit zu begegnen, wurde der Prozess der Datenbereitstellung geändert. Während vor der Krise drei Forecasts pro Jahr erstellt wurden, wurde während der Krise ein rollierender Forecast für jeweils die nächsten 12 Monate eingeführt. Dies hatte zur Konsequenz, dass monatliche Plan-Ist-Abweichungen für Kennzahlen wie EBIT, Sales oder Return on Capital Employed (ROCE), reduziert werden konnten.

Zusätzlich wurde für jede Division ein monatliches Business Review Meeting eingeführt. Aufgrund der unterschiedlichen regionalen Krisenbetroffenheit wurden sämtliche Regionen, d.h. neben Europa auch Asien und USA, in diese Meetings eingebunden. Zur Realisierung der Meetings wurde auf den sogenannten „Operations Room“ zurückgegriffen. Dieser ermöglicht Telefonkonferenzen mit Teilnehmer aus den verschiedenen Regionen sowie das Austauschen über aktuelle Kennzahlen und den Vergleich mit den in der Strategie vorgesehenen Zahlen.

Neben den Veränderungen in der Datenbereitstellung wurde ein weltweit aktives Kreditmanagement bzw. Forderungsmanagement eingeführt. Dieses hatte oberste Priorität, da eine große Gefahr von Zahlungsausfällen der Kunden bestand und somit ein genaues Bild über das Forderungsausfallrisiko für jeden einzelnen Kunden benötigt wurde. In einer „Watchlist“ wurde daher für jeden Kunden einzeln aufgeschlüsselt, wie groß die aktuelle Risikoaussetzung war und wie sie sich verändert hatte. Die Risikokennzahlen für einzelne Kunden wurden zudem zu Clustern zusammengeschlossen. Aufgrund des gesunkenen Zahlungsausfallrisikos hat das Kreditmanagement heute nicht mehr die oberste Priorität, bleibt jedoch von großer Bedeutung.

Als Erkenntnis aus der Krise ist für W.C. Heraus GmbH & Co. KG mitzunehmen, dass die Betrachtung der Geschäftstätigkeit aufgeschlüsselt nach den verschiedenen Regionen und den unterschiedlichen Geschäftsfeldern wichtig ist. Auch nach dem Ende der Krise bleibt diese Unterscheidung von Bedeutung, da die Volatilität an den Märkten weltweit steigt.

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