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„Just-in-Time“-Einführung einer rollierenden Planung

Die Carl-Zeiss-Gruppe verbesserte ihren Planungsprozess. Im Rahmen eines Projekts wurde der Planungszeitraum drastisch verkürzt sowie eine rollierende Planung eingeführt. Das Timing war gut: Das neue Verfahren startete im Sommer 2008 und hat sich in der Krise direkt bewährt.

Früher dauerte der operative Planungsprozess im Zeiss-Konzern sieben Monate. Im Rahmen eines Projekts wurde dieser Zeitraum auf vier Monate verkürzt sowie eine rollierende Planung eingeführt. Sowohl mit dem Ergebnis als auch mit der Zeiteinteilung hat Robert Liedke, Leiter Management Reporting der Carl Zeiss AG, die Zuhörer beim Stuttgarter Controller-Forum sehr beeindruckt.

Die Ausgangsituation: Musterbeispiel für Bad Budgeting

Der Planungsprozess bis zum Geschäftsjahr 2006/07 (Ende 30.9.) hat alle bekannten Vorurteile gegenüber der Budgetierung bestätigt:

  • Durch den langen Planungsprozess wurden Marktveränderungen ignoriert.
  • Es gab Abweichungen zwischen strategischer Planung (top-down) und operativer Planung (bottom up).
  • Die Pläne waren bei der Verabschiedung teilweise schon überholt.
  • Es gab einen hohen Detaillierungsgrad, aber eine geringe Plangenauigkeit.
  • Saisonale Schwankungen der Geschäfte wurden nicht berücksichtigt.
  • Aufgrund der Vereinbarung von Jahresendzielen ereigneten sich teilweise wahre „Septemberwunder“, durch die die Ziele noch erreicht wurden.

Der neue Ansatz: Rollierende Planung mit deutlich verringertem Detaillierungsgrad

In zwei Schritten hat Zeiss den Planungsprozess verbessert:

  1. Für das GJ 2007/08 wurden die Reportingpositionen reduziert und der der Planungsprozess von sieben auf vier Monate verkürzt.
  2. Für das GJ 2008/09 wurde der bisherige Planungsprozess abgelöst und die rollierende Planung eingeführt.

Die rollierende Planung umfasst jeweils 5 Quartale. Durch diese kurzfristige Planung können Saisonalitäten sowie Veränderungen des Marktumfeldes kurzfristig in der Planung berücksichtigt werden. Zudem wird Planung zum kontinuierlichen Prozess im Konzern.

Eine gravierende Veränderung gab es bei der Anzahl der zu planenden Werte. Diese wurden drastisch reduziert.

 Altes VerfahrenNeues Verfahren
Ergebnisrechnung (Umsätze, Kosten)459
Working Capital (Vorräte, Forderungen, Anzahlungen)238
Investitionen (Sachanlagenzugänge)41
Personaldaten148
Bilanz630
Summe14926

Allein diese Erleichterung im Planungsprozess hat die Akzeptanz des neuen Verfahrens sicherlich gesteigert.

Das Ergebnis: Realistischere Ergebnisse, höhere Effizienz und Akzeptanz

Das Projekt hat hervorragende Ergebnisse erzielt.

  • Die Plandaten sind deutlich realistischer, auch dank der nun möglichen Saisonalisierung.
  • Der Planungsprozess ist deutlich effizienter, dadurch steht mehr Zeit für Analyse und Steuerung zur Verfügung.
  • Durch den späteren Planungsbeginn ist eine bessere Verknüpfung mit der strategischen Planung möglich.

Damit verfügt Carl Zeiss nun über ein konsistentes System der Unternehmensplanung.

Die Nagelprobe in der Krise bestanden

Den größten Eindruck bei den Zuhörern erreichte Herr Liedke aber mit dem gelungenen Timing. Die erste rollierende Planung nach dem neuen Konzept lag im Juli 2008 vor. Zum nächsten Abgabetermin (15.10.2008) waren die Auswirkungen der „Lehman-Pleite“ am 15. September 2008 schon absehbar, sodass Zeiss schon zu diesem Zeitpunkt mit angepassten Zahlen und Gegensteuerungsmaßnahmen reagieren konnte. Mit der alten Struktur wäre Zeiss eine angemessene Reaktion deutlich schwerer gefallen.

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