19.10.2010 | Controllerpraxis

"Erfolgsfaktoren der Absatzplanung" - die ausgezeichnete Arbeit des Péter-Horváth-Controlling-Preise

Zum zweiten Mal wurde auf dem Stuttgarter Controller-Forum der "Péter-Horváth-Controlling-Preis" verliehen. Dieses Jahr ging er an Dr. Martin Artz für dessen Dissertation "Erfolgsfaktoren der Absatzplanung". Lesen Sie hier eine Zusammenfassung des Preisträgers.

Die Ursachen der Unzufriedenheit

Die marktbezogene Planung (auch Absatzplanung) wird in nahezu jedem deutschen Unternehmen durchgeführt. Sie bildet oftmals den Ausgangspunkt für die übrigen Teilplanungen im Unternehmen wie beispielsweise Produktionsplanung, Personalplanung oder Finanzplanung. Trotz ihrer hohen Bedeutung ist das Wissen um die optimale Gestaltung von Planungsaktivitäten sehr beschränkt. Dies ist insofern gravierend, als dass seit einigen Jahren auf Seiten der Unternehmenspraxis vermehrt die Sinnhaftigkeit der kurzfristigen Planung in Frage gestellt wird.

Vertreter des so genannten „Beyond Budgeting“ Ansatzes bemängeln insbesondere

  • die Langwierigkeit und Ressourcenverschwendung im Rahmen von Planungsprozessen,
  • politisches Verhalten im Rahmen der Planung sowie
  • Pläne, die sich durch eine zu starre, kurzfristige Betrachtung und mangelnde Marktorientierung auszeichnen.

Andererseits stellt man fest, dass der große Teil der Unternehmen über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg an der operativen Planung und Budgetierung festhält. Vor diesem Hintergrund untersucht eine empirische Studie des Instituts für marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim systematisch und branchenübergreifend die Erfolgsfaktoren der Absatzplanung von deutschen Unternehmen (vgl. ausführlich Homburg et al. 2008).

Abbildung 1 zeigt die für die Absatzplanung häufig geäußerten und besonders relevanten Kritikpunkte sowie Lösungsansätze zu deren Behebung. Diese Lösungsansätze werden oftmals ausgehend von Erfahrungen der Beratungspraxis oder wissenschaftlichen Arbeiten propagiert, wurden bislang aber nicht systematisch und über eine große Zahl von Unternehmen hinweg empirisch getestet.

Die Lösungsansätze

Im Folgenden werden diese zentralen Kritikpunkte und deren zugehörigen Lösungsansätze kurz erläutert.

Politische Verhaltensweisen in Planungsprozessen:

In vielen Unternehmen werden Planungsprozesse politisch missbraucht, Informationen werden zurückgehalten und Ziele bewusst heruntergehandelt. Die entstehenden Planwerte sind dann unbrauchbar – sowohl zur Prognose als auch zur Leistungsbeurteilung und -vergütung. Ein oftmals propagierter Lösungsansatz besteht hierbei in einer höheren Interaktion im Planungsprozess zwischen den beteiligten Personen und Abteilungen und einem hohen Ausmaß an Transparenz über Planungsinformationen im Unternehmen.

Ressourcenintensität von Planungsprozessen:

Die Absatzplanung ist aufgrund ihres Schnittstellencharakters zwischen Vertrieb, Marketing, Controlling und Geschäftsführung naturgemäß von vielen Abstimmungsrunden geprägt. Dies kann zu sehr langwierigen Planungszyklen führen, welche ein hohes zeitliches Engagement der Beteiligten erfordern. Es sind uns Unternehmen bekannt, die schon zu Beginn des Kalenderjahres für das nächste Geschäftsjahr planen, anstatt die Planungsphase straff in 6-8 Wochen durchzuziehen. Ursache dieser hohen Ressourcenintensität ist oftmals ein unzureichendes Planungsmanagement. Daher untersuchen wir, inwiefern klare Planungsstandards in Unternehmen in Bezug auf Detaillierungsgrad, Zeitpläne und Verantwortlichkeiten bestehen. Dies wird zusammenfassend als Formalisierung des Planungsprozesses bezeichnet.

Innenorientierung der Planung:

In vielen uns bekannten Unternehmen orientiert sich die Absatzplanung an den aggregierten Finanzkennzahlen aus dem Rechnungswesen und richtet sich an Produkten oder Marktregionen aus, ohne Kunden(segmente) in den Mittelpunkt zu rücken. Dies hat zur Folge, dass eine derartige Planung für die Marktbearbeitung nur von geringer Relevanz ist, da im Vertrieb Informationen wie Zielpreise, Cross-Selling Potenziale oder Marktanteile beim Kunden („Share of Wallet“) eine zentrale Rolle spielen. Demzufolge untersuchen wir, inwiefern die Absatzplanung in den von uns befragten Unternehmen im Sinne einer Marktorientierung der Planinhalte Ziele, Kostenbudgets und Maßnahmen auf Kundensegmente hin ausrichtet.

Schnittstellenprobleme Controlling/Vertrieb:

Während das Controlling bzw. die Geschäftsführung der Absatzplanung hohe Relevanz zuschreiben (unter anderem, um hieraus die übrigen Teilplanungen abzuleiten, mit Kapitalgebern zu kommunizieren oder die strategische Unternehmensentwicklung zu prüfen), hat die Absatzplanung im Vertrieb selbst oft ein eher schlechtes Image. Aus Vertriebssicht binden Planungsprozesse Zeit und Ressourcen, welche für die eigentlichen Vertriebsaktivitäten fehlen. Zudem wird die verabschiedete Planung selbst als wenig hilfreich wahrgenommen, selbst wenn sie aus objektiver Sicht durchaus hochwertig ist. Es wird daher geprüft, ob die Wahrgenommene Qualität des Planinhaltes aus Sicht des Vertriebs dessen Engagement bei Erstellung und Nutzung der Planinhalte steigert.

Fehlende oder zu starke Anreizorientierung der Planung:

In manchen Unternehmen lässt sich beobachten, dass die Absatzplanung keine Relevanz für die Vergütung und Karriereentwicklung im Vertrieb hat und somit auch nicht ernst genommen wird. In anderen Unternehmen wird rigide und bürokratisch an detaillierten Zielen festgehalten, obwohl diese aufgrund von Entwicklungen im Markt nicht mehr zeitgemäß sind. Es wird daher untersucht, welche Grundsatzentscheidung getroffen werden sollte – Loslösung der Absatzplanung von der Vergütung oder stattdessen Kopplung der Absatzplanung mit Anreizsystemen?

Mangelnde Integration der Planung:

Obwohl die Absatzplanung den Ausgang für die übrigen Teilplanungen bildet, stellt man oft fest, dass diese nur unzureichend mit den übrigen Teilplanungen im Unternehmen bzw. der Gesamtplanung verknüpft ist. Aus IT-Sicht bestehen hier oftmals „Insellösungen“ und Änderungen in der Absatzplanung fließen nicht zeitnah in andere Planungsbestanteile wie z.B. die Produktionsplanung ein. Daher wird geprüft, inwiefern die von uns befragten Unternehmen über einheitliche und konsistente Planungssysteme verfügen, also inwiefern eine Integration der Absatzplanung in die Unternehmensplanung den Planungserfolg steigert.

Das Untersuchungsergebnis

Im Rahmen einer Befragung von Planungsverantwortlichen aus über 270 deutschen Unternehmen wurden die in Abbildung 1 skizzierten Lösungsansätze statistisch untersucht. Abbildung 2 zeigt den Einfluss dieser sechs Lösungsansätze auf den Planungserfolg. Der Planungserfolg wird erfasst, indem erfragt wird, inwiefern die Absatzplanung die ihr zugedachten Funktionen (z.B. Koordination, Motivation etc) auch erfüllt. Man sieht, dass alle sechs Faktoren ca. 80% des Planungserfolgs systematisch erklären können, d.h. lediglich 20% des Planungserfolgs werden von anderen, branchen- oder unternehmensspezifischen Faktoren außerhalb des Modells beeinflusst (vgl. für weitere Studienergebnisse Artz 2010).

Darüber hinaus zeigt sich, dass den größten Einfluss kommunikative bzw. „zwischenmenschliche“ Elemente aufweisen (Interaktion im Planungsprozess, Vermarktung der Planung im Unternehmen und dadurch höhere Qualitätswahrnehmung). Dagegen üben „technische“ Elemente wie das Planungsmanagement (Formalisierung des Planungsprozesses) bzw. die Integration der Planung über IT-Systeme (Integration in die Unternehmensplanung) einen geringeren Einfluss aus. Controllern als Planungsverantwortlichen kommt daher die Aufgabe zu, durch eine hohe interne Kundenorientierung und die Schaffung von gegenseitigem Vertrauen zu den beteiligten Vertriebsverantwortlichen derartige zwischenmenschliche und kommunikative Aspekte zu fördern und sich weniger rein auf die technische Seite der Planung zu fokussieren. Die Ergebnisse zur Anreizorientierung der Absatzplanung zeigen, dass – trotz aller damit verbundener Nachteile – die in der Planung festgelegten Ziele bzw. deren Erreichung weiterhin die variable Vergütung im Vertrieb beeinflussen sollte(n).

Den schwächsten Einfluss weist die Marktorientierung der Planinhalte auf. Hieraus sollte aber nicht abgeleitet werden, dass dieser Aspekt grundsätzlich zu vernachlässigen ist. Unserer Erfahrung nach planen viele Vertriebsverantwortliche derartige Größen ohnehin, auch wenn diese nicht fester Bestandteil formal festgelegter Planungsstandards sind. Ziel einer Marktorientierung der Planinhalte sollte daher sein, in enger Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung, Controlling und Vertrieb einen sinnvollen Detaillierungsgrad kundenbezogener Planinhalte festzulegen. Dieser ist unserer Erfahrung nach sehr branchen- und unternehmensspezifisch, so dass sich hier keine generellen Aussagen treffen lassen.

Literatur

Artz, Martin, Controlling in Marketing und Vertrieb, Wiesbaden, 2010

Homburg, Christian/Artz, Martin/Wieseke, Jan/Schenkel, Bernhard, Gestaltung und Erfolgsauswirkungen der Absatzplanung: Eine branchenübergreifende empirische Analyse, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 60 (11), 2008, S. 634-670.

Moderne Controlling-Instrumente für Marketing und Vertrieb

Die erfolgreiche Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen ist die erste Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Allerdings sind die Kunden anspruchsvoller und unberechenbarer, ist die Marktkommunikation - nicht zuletzt durch das Internet - komplexer geworden. Marketing und Vertrieb benötigen deshalb neue Instrumente und Methoden, um die Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.

Aktuell

Meistgelesen