03.05.2011 | Controllerpraxis

Wissenstransfer von Best Practices ermöglicht erfolgreiches Working Capital Management

Bild: Haufe Online Redaktion

Auch bei Bayer MaterialScience wurde in der Krise das Working Capital optimiert. Entscheidend für den Erfolg waren die Erweiterung der finanziellen Kennzahlen um die operative Steuerungssicht sowie der unternehmensweite Roll-Out individueller Best-Practice-Lösungen.

Controlling-Bereich als Berater zum Working Capital Management

Das Working Capital zu kennen und eine Basis zu dessen aktiver Steuerung zu schaffen gehört seit vielen Jahren zum Einmaleins des Controllers. Die eigentliche Optimierung des Kapitaleinsatzes ist jedoch in vielen Fällen Aufgabe der Geschäftseinheiten. Das Controlling kann zwar darauf einwirken, den Erfolg garantieren kann es nicht. Martin Wissenbach, Koordinator der Working Capital Initiative bei Bayer MaterialScience (BMS) zeigte in seinem Vortrag eindrucksvoll, wie das Controlling dennoch dazu beitragen kann, erfolgreich und nachhaltig die Senkung des Working Capital sicherzustellen. Ein Beispiel, das Schule machen kann…

Das Working Capital Management bei BMS integriert die unterschiedlichen Unternehmensbereiche mit dem Ziel, gemeinsam die Performance des eingesetzten Kapitals zu optimieren. Neben den Supply Chain Management und Marketingbereichen der Business Units sind auch die Servicebereiche wie etwa Procurement & Trading, die Customer Service Center und natürlich auch Accounting & Controlling in diese Prozesse involviert. Der insbesondere aufgrund geteilter Verantwortlichkeiten für Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten nicht unerheblichen Komplexität begegnet Bayer MaterialScience mit einem ganzheitlichen, integrativen Steuerungsansatz.

Operative Steuerungssicht ergänzt Top-Indikatoren

Neben der in vielen Unternehmen etablierten finanziellen Steuerung des Working Capital ergänzt BMS dies um eine operative Steuerungskomponente, aus der Sicht Martin Wissenbachs einer der Kernerfolgsfaktoren im heute etablierten BMS-Steuerungssystem. Er führte aus, dass nur durch eine Ergänzung der finanziellen Top-Indikatoren um eine operative Steuerungssicht ein substantieller Leistungszuwachs erzielt werden konnte. Durch die konsequente, weltweite Umsetzung der operativen Working Capital Steuerung in allen Unternehmensteilen entlang einheitlicher Standards verankerten Wissenbach und sein Team in Zusammenarbeit mit Business und Service Units konkret greifbare Steuerungshebel - die Basis zur nachhaltigen Optimierung des Working Capital bei BMS.

Der neue Steuerungsansatz eröffnete dem Unternehmen zusätzliche Möglichkeiten des aktiven Working Capital Managements: Die BMS Working Capital Initiative 2010 war geboren.

Interne Best Practices wurden konzernweit umgesetzt

Vorhaben zur Reduktion des Umlaufvermögens haben auch in der BMS Tradition, wie Wissenbach berichtete. Eine Vielzahl an Maßnahmen wurde durchgeführt, Handbücher erstellt und die „Quick Wins“ realisiert. „Es fehlte uns nicht an Ideen. Wir wissen ganz gut, wie wir Working Capital managen können. Diese internen Best Practices waren jedoch meist auf einen Standort, eine Region oder eine Business Unit begrenzt. Wir mussten im unternehmensweiten Nutzen dieser Ideen besser werden“ skizziert er die eigentliche Herausforderung.

Die Wirtschaftskrise 2009 wirkte als Katalysator, den regionen- und geschäftseinheits-übergreifenden Austausch von gruppeninternen Best Practices zu intensivieren. „Silos“ wurden aufgebrochen, globale Netzwerke rund um die Schöpfer innovativer Ansätze, der so genannten Champions, gebildet. In diesen interdisziplinär besetzten Teams wurden bestehende Ansätze diskutiert und die Übertragbarkeit auf weitere Einheiten, Standorte oder Regionen evaluiert. In insgesamt 17 Arbeitsgruppen realisierten die Champions und ihre mit insgesamt über 120 Mitarbeitern spezifisch besetzen Teams Optimierungen aus unterschiedlichsten Supply Chain- und Working Capital-Bereichen, wie beispielsweise der Optimierung des Distributionsnetzwerkes, der Fertigungslosgrößen, der Sicherheitsbestände oder der Zahlungskonditionen. Eine regelmäßige Kommunikation und die Unterstützung durch das Top-Management sicherten der Initiative die notwendige Aufmerksamkeit und garantierten einen nachhaltigen Mehrwert für das Unternehmen.

Erfolgreiche Umsetzung führt zur Erweiterung des Themenspektrums

Aufgrund des großen Erfolges wird die BMS Working Capital Initiative nun inhaltlich auch um Themen ohne direkten Bezug zum Working Capital erweitert. Das Unternehmen hat so einen Weg gefunden, Lernen zu systematisieren und in einen kontinuierlichen Prozess zu überführen. „Das interne Lernen voneinander schafft ein neues Maß an Akzeptanz für innovative Ideen und bricht Widerstände auf. Wir haben einen neuen Weg der Zusammenarbeit innerhalb von Bayer MaterialScience etabliert“ resümiert Wissenbach. Ein Weg, der auch den anwesenden Unternehmensvertretern der Fachkonferenz Finance Excellence sicherlich nachhaltig im Gedächtnis bleibt.

Das Unternehmen

Bayer MaterialScience (BMS), einer von drei Teilkonzernen der Bayer AG erwirtschaftete in 2010 rund 10,2 Mrd. € Umsatz und erzielte ein EBITDA von etwa 1,4 Mrd. €. Der global tätige Hersteller von Hightech-Polymerwerkstoffen gliedert sich in drei Business Units sowie weitere Serviceeinheiten und beliefert mit seinen Produkten unterschiedlichste Branchen von der Automobil- über die Elektronik- bis zur Möbelindustrie.

Schlagworte zum Thema:  Working-Capital

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