21.09.2010 | Controllerpraxis

Erfahrungen bei der Neuausrichtung des Controllings bei Axel Springer

CfC-Serie, Teil 4: Gerade in stark dezentralisierten Unternehmen steht das Controlling vor der Herausforderung, eine einheitliche Datenbasis sicherzustellen und Planung und Informationsversorgung an die Bedürfnisse der einzelnen Bereiche anzupassen. Wie sich das Controlling in diesem komplexen Umfeld vom reinen Datenbereitsteller und -konsolidierer zu einem „Best in Class – Controlling“ wandeln kann, wurde am Beispiel der Axel Springer AG eindrucksvoll aufgezeigt.

In seinem Vortrag präsentierte Gunter Piotrowski in anschaulicher Weise Ausgangssituation, Herausforderungen und Maßnahmen während der Neuausrichtung des Controllings bei der Axel Springer AG in den letzen Jahren. Zudem zeigte er die erzielten Erfolge auf und erläuterte detailliert die dabei gewonnen Erkenntnisse.

Um der Komplexität und der Dynamik eines der führenden Medienunternehmen in Europa mit über 170 Zeitungen und Zeitschriften in insgesamt 35 Ländern gerecht zu werden, ist das Controlling bei der Axel Springer AG mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Um diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern, führte die Axel Springer AG ab 2004 verschiedenste Projekte zur Verbesserung des Controllings durch. Eine anfängliche Analyse des Controllingbereichs lieferte im Zuge von Interviews mit Controllern und ihren Kunden erhebliche Verbesserungspotentiale. So war das Zentrale Controlling, welches anfänglich von der Mitarbeiterschaft noch liebevoll als „ZK“ betitelt wurde, vor 2004 primär mit der Kostenrechnung beschäftigt. Das interne und externe Rechnungswesen waren vollständig voneinander getrennt, sodass praktisch keine Kommunikation zwischen ihnen stattfand. Die Umstellung von HGB auf IFRS stand noch bevor und Konzernstandards insbesondere im Bereich der Ergebnis- und Investitionsrechnung waren nur ungenügend durchgesetzt. Hieraus wurde in einem der ersten Schritte ein Leitbild abgeleitet, welches neben den Gesamtunternehmenszielen vor allen Dingen eine Verbesserung der internen Kommunikation im Blick hatte. Ziel dieses Leitbildes war ein schlankes, vom Vorstand und den Bereichen akzeptiertes „Best in Class – Controlling“ mit einer entscheidungs- und ergebnisorientierten Steuerungsrolle. Um zu diesem Ziel zu gelangen, führte die Axel Springer AG zwischen 2004 und 2010 eine Vielzahl Controlling relevanter Projekte von der Reorganisation des Controlling Bereichs, über die Umstellung auf IFRS bis hin zur Integration neuer moderner IT-Systeme durch.

Speziell das Berichtswesen war im Zuge dieses Prozesses Gegenstand erheblicher Umgestaltungen. So erfolgte neben der Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens, auch eine Umstellung von HGB auf IFRS binnen eines Jahres. Sukzessive wurden neue Steuerungsgrößen eingeführt und vielfältige Standardisierungen im Berichtswesen durchgeführt. Die Komplexität des SAP sowie der Vorsysteme wurde reduziert, was unter anderem dazu führte, dass das Berichtswesen erheblich beschleunigt werden konnte. Betrug die Zeit zur Erstellung des bis zu 50 Seiten starken 2-Monatsberichts anfänglich noch um die 6 Wochen, so konnte durch Projekte wie Finance Excellence in 2006/2007 und Fast Close in 2009 die Zeit, bis der nun auch hinsichtlich der Berichtperiode verkürzte 1-Monatsbericht vorliegt, auf 4-6 Arbeitstage nach Monatsende verkürzt werden. Auch wurden zwei sequentielle Flash Reports eingeführt, welche Informationen nun binnen kürzester Zeit nach Monatsende zugänglich machen. Hierbei verzichtet die Axel Springer AG mittlerweile vollständig auf Texte – sogar Deckblätter mit Management Summaries wurde abgeschafft. Zudem wurde das Layout standardisiert und die Berichte wurden um neue Inhalte ergänzt. Ein weiterer Effekt der Umstellung der IT Landschaft war die Sicherung der Richtigkeit der Daten. Mussten früher Ressourcen extensiv dafür verwendet werden Streitigkeiten darüber, welche Zahlen nun die richtigen sind, zu diskutieren und zu schlichten, so erhält heute jeder die allgemein akzeptierten einheitlichen Zahlen aus dem bestehenden SAP System. Nichtsdestotrotz verfügt Axel Springer nach wie vor neben dem zentralen auch über ein dezentrales Berichtswesen, welches dem individuellen Informationsbedürfnis der dezentralen Manager nachkommt. Einzige Voraussetzung hierbei ist, dass stets und überall die Zahlen des SAP Systems als Grundlage zu verwenden sind.

Zusätzlich zum Berichtswesen stellte der Bereich Planung und Forecast einen weiteren Schwerpunkt im Zuge der Neuausrichtung des Controllings bei der Axel Springer AG dar. Um den Anforderungen der unterschiedlichen Interessengruppen, also dem Vorstand, dem Kapitalmarkt sowie den operativen Bereichen an die Planung gerecht zu werden, mussten verschiedene Herausforderungen gemeistert werden. Insbesondere herrschte eine enorme Unzufriedenheit hinsichtlich der Länge des Planungsprozesses. Nach Analyse von externen Benchmarks wurde die Notwendigkeit zur Verschlankung der internen Leistungsrechnung festgestellt sowie die Einführung monatlicher Forecasts beschlossen. Nachdem sich nach der Einführung SAP SEM-BPS in 2005 als zu starr und ein Relaunch desselben als zu performance-schwach erwiesen hatte, wurde in 2007 auf SAP BW 7.0 für den monatlichen Forecast und die Mittelfristplanung umgestellt. Zudem wurden vielfältige Performance Projekte sowie Projekte zur Erweiterung der Planung, wie z.B. um eine Funktionalplanung, durchgeführt.

Die aus diesen Projekten gewonnen Erkenntnisse fasste Gunter Piotrowski abschließend in einem kritischen Resümee zusammen. Einige der wichtigsten Erfahrungen, die er während der Neuausrichtung des Controllingbereichs bei der Axel Springer AG machte sind: Controller müssen nicht nur ihr Geschäft kennen, sondern müssen auch im Detail wissen wie ihre Zahlen zustande kommen. Außerdem muss Controlling für jeden, das heißt vom Vorstand bis zum Kostenstellenverantwortlichen, verständlich sein! Auch sind regelmäßige Schulungen notwendig um ein einheitliches Verständnis des Controllings zu schaffen und die Akzeptanz untereinander zu erhöhen. Bei der Einbindung externer IT-Berater ist zudem Vorsicht geboten: So sollte eine Organisation IT-Projekte weder der IT noch Beratern (allein) überlassen. Die Komplexität der Berichts- und Planungssysteme macht stark individualisierte IT-Systeme notwendig. Dementsprechend werden externe Aufträge immer  erst nach intensiven gemeinsamen Besprechungen vergeben und von Mitarbeitern des Controllings eng begleitet.

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