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Einführung einer Sustainability Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument

Bild: Marc O' Polo AG, Nachhaltigkeitsbericht 2009/2010

Zunehmend spielen auch ökologische und soziale Aspekte eine Rolle bei Kaufentscheidungen. Um diesen Aspekt in der Unternehmenssteuerung stärker hervorzuheben, hat die Marc O´Polo AG eine Sustainability Balanced Scorecard eingeführt.

Ökologische und soziale Aspekte beeinflussen Kaufentscheidung

Der moderne Verbraucher hat heutzutage eine komplexe Erwartungshaltung gegenüber Bekleidungstextilien. Design, Tragekomfort, Preis und Gesundheitsverträglichkeit sind nicht mehr allein kaufentscheidend. Jürgen Hahn, CFO Marc O`Polo AG, unterstrich in seinem Vortrag im Rahmen der Controlling World 2011 den erheblichen Stellenwert des Leitbildes der nachhaltigen Entwicklung für die Marke Marc O´Polo.

Seit der Gründung im Jahr 1967 ist die Kernidee der Marke Marc O’Polo eine starke Verbindung zur Natürlichkeit: für die Herstellung der Modeartikel werden nahezu ausschließlich natürliche Materialien wie Baumwolle, Wolle, Leinen und Seide verwendet. Synthetik wird bewusst vermieden.  Marc O’Polo erkannte damit schon früh die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und fühlt sich in seinem Handeln dem Leitbild der nachhaltigen Entwicklung verpflichtet.

Für Marc O’Polo stehen daher ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung gleichbedeutend nebeneinander. Neben diesen drei tragenden Säulen des Nachhaltigkeitsmanagements engagiert sich das Unternehmen darüber hinaus im Rahmen des Corporate Citizenship in sozialen Projekten und hat als Maßnahmen der Corporate Governance ein Qualitäts- sowie ein Risikomanagementsystem etabliert.

Bestehende gute Erfahrungen mit der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument

Bereits seit 2002 setzt der Konzern Marc O´Polo AG die Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen und operativen Steuerung ein.Dabei wurden sehr gute Erfahrungen mit der Integration von qualitativen Kennzahlen gemacht. Im Rahmen eines Beratungsprojektes hat das Unternehmen dann im vergangenen Jahr untersuchen lassen, inwieweit in der bestehenden Balanced Scorecard die im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements relevanten ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekte der Unternehmensführung abgedeckt sind. Dabei wurde insbesondere ein Optimierungsbedarf im Bereich Ökologie festgestellt. Das Unternehmen hat sich daraufhin dazu entschlossen, eine Sustainability Balanced Scorecard im Rahmen der Unternehmenssteuerung zu etablieren, um insbesondere die beiden Aspekte Ökologie und Soziales noch besser abzubilden.

Formulierung einer eigenständigen Sustainability Balanced Scorecard

Grundsätzlich gibt es drei mögliche Vorgehensweisen bei der Formulierung einer Sustainability Balanced Scorecard:

  • Umwelt- und Sozialaspekte können in die vier Perspektiven einer bereits bestehenden Balanced Scorecard eingearbeitet werden,
  • Eine bestehende Balanced Scorecard kann um eine fünfte, zusätzliche Perspektive zur Berücksichtigung der Umwelt- und Sozialaspekte erweitert werden und
  • Es kann neben der bereits bestehenden Balanced Scorecard eine separate Sustainability Balanced Scorecard entwickelt werden, die die Umwelt- und Sozialaspekte aggregiert darstellt.

Bei Marc O`Polo hat man sich dazu entschlossen, eine separate Sustainability Balanced Scorecard zu entwickeln. Dazu hat das Unternehmen die bereits vorhandenen, für das Nachhaltigkeitsmanagement relevanten, ökonomischen, ökologischen und sozialen Ziele bzw. Kennzahlen in die Sustainability Balanced Scorecard überführt und um zusätzliche Ziele bzw. Kennzahlen, insbesondere im Bereich Ökologie, ergänzt. Die nachfolgende Abbildung 2 vermittelt ausschnittsweise einen Überblick über die Kennzahlen, die in der Sustainability Balanced Scorecard der Marc O´Polo AG in den Kategorien Ökonomie, Ökologie und Soziales genutzt werden.

Erste Erfolge und "Lessons Learned"

Jürgen Hahn wies darauf hin, dass in der relativ kurzen Zeit der Nutzung der Sustainability Balanced Scorecard bereits erste Erfolge sichtbar sind. Mit dem Instrument sei es gelungen, insbesondere das Bewusstsein der Mitarbeiter für eine ökologisch zielorientierte Verhaltensweise zu schaffen.

  • Die Anzahl der Flugreisen pro Abteilung hat sich in einem Drei-Jahres-Zeitraum merklich reduziert, der Aspekt der gegenseitigen Transparenz hat in diesem Punkt ebenfalls seine Wirkung gezeigt.
  • Die Nutzung der Klimaanlagen in der Konzernzentrale hat deutlich nachgelassen.
  • Durch einfache Maßnahmen wie etwa die Anwendung der Duplexdruckfunktion konnte darüber hinaus der Papierverbrauch pro Mitarbeiter gesenkt werden.

Abschließend räumte Jürgen Hahn allerdings auch ein, dass nicht alle Maßnahmen die erhoffte Wirkung gezeigt hätten. Die Einführung eines Lichtmanagementsystems beispielsweise mit einer Abschaltautomatik bei Bewegungslosigkeit hätte viele Büromitarbeiter in den Abendstunden zu ungewollten Gängen zum Lichtschalter gezwungen, da das System für entsprechende Bürotätigkeiten mit einem geringen Aktionsradius am Schreibtisch nicht sensitiv genug eingestellt war. Ein weiteres Beispiel war die Ausstattung von Lagerhallen mit halogenfreien Kabeln. Hier hat sich die Unternehmensführung in einem Zielkonflikt (halogenhaltige Kabel sind günstiger und damit ökonomisch vorteilhafter) bewusst für die ökologische Zielerreichung entschieden. Wie sich lediglich ein bis zwei Jahre später allerdings herausstellte, wurden die halogenfreien Kabel derart brüchig, dass sie kostenaufwendig wieder ausgetauscht werden mussten.

Das Unternehmen

Kern der Geschäftstätigkeit der Marc O’Polo AG ist die Kreation und Distribution von modernen und legeren Modeartikeln (Casual Wear)  im europäischen Premiumsegment sowie die Vergabe von Lizenzen. Vom Hauptsitz der Marc O‘Polo International GmbH in Stephanskirchen aus beliefert das Unternehmen europaweit 1.200 Kunden, über 1.000 Flächenpartner, 120 Franchise-Stores sowie 79 eigene Marc O’Polo-Stores. Im Berichtsjahr 2009/2010 erzielte Marc O’Polo konzernweit einen Umsatz von 329 Mio. EUR.

Der Bericht basiert auf der Präsentation "Nachhaltigkeit @ Marc O`Polo – Im Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit" von Jürgen Hahn, CFO Marc O`Polo AG, im Rahmen der Controlling World 2011 am 11. April 2011 in Frankfurt/Main.

Der Autor

Dipl.-Kfm. Mike Schulze, Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE), EBS Business School.


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Schlagworte zum Thema:  Nachhaltigkeit, Nachhaltigkeitscontrolling, Balanced Scorecard

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