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Diversifikationsstrategie und Innovation: Erfolgsfaktoren und Fallstricke

Auf der Jahreskonferenz „Strategisches Management“ beschrieb Prof. Gerybadze die vier Diversifikationsarten und erläuterte sie anhand von Praxisbeispielen. Kritisch sah er den Fokus auf inkrementelle Diversifikation in Deutschland. High-Growth/High-Tech Geschäftsfelder würden weitgehend ignoriert.

Die wichtigsten ökonomische Argumente pro und contra Diversifikationen

Diversifikation kann auf viele Arten erreicht werden, wird aber oft aus den falschen Gründen betrieben. Während es in den 80er Jahren noch möglich war ein stark diversifiziertes Unternehmen zu führen, deuten Trends auf eine höhere Fokussierung hin. In seinem Vortrag auf der Jahreskonferenz „Strategisches Management“ beschrieb Prof. Gerybadze (Universität Hohenheim) das Zusammenspiel von Diversifikation und Innovationen, und erläutert, worauf es ankommt. Außerdem erörterte er Probleme der deutschen Wirtschaft und zeigte Lösungsansätze, um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Unternehmen verwenden zur Sicherung des Wachstums laut Prof. Gerybadze folgende Strategien:

  • Wachstum innerhalb von bestehenden Märkten (d.h. Penetrationsstrategien in bestehenden Märkten/Geschäftsfeldern)
  • Wachstum durch Erschließung neuer Märkte (d.h. Diversifikation in neue Märkte, Produkte bzw. Geschäftsfelder)

Oft ist es allerdings nicht möglich in stark umkämpften Märkten eine extensive Wachstumsstrategie durchzusetzen. Unternehmen sollten deshalb auf den Schumpeterschen Ansatz der schöpferischen Zerstörung (Diversifikation) setzen.

Aus ökonomischer Sicht sprechen u. a. folgende Argumente für eine Diversifikation:

  • Ausweitung des Produktsortiments, Ausweitung der Märkte
  • Steigende Effizienz und Kostenreduktion (Skaleneffekte vorausgesetzt)
  • Reduktion der Geschäftsrisiken

Die klassische Argumentation ist, dass Unternehmen durch eine Diversifikation ihres Portfolios in der Lage sind, Konjunkturzyklen auszugleichen und somit eine konstantere Geschäftsentwicklung zu erzielen. Allerdings hat sich gezeigt, dass diese Argumentation nicht im besten Interesse der Anteilseigner ist:

  • Anteilseigner können effizienter und kostengünstiger selbst diversifizieren
  • Risikostreuung ist die Aufgabe von Finanzinvestoren
  • Diversifikation ist oft aus dem Selbstinteresse, große Unternehmen zu führen, begründet

Formen der Geschäftsausdehnung und neuere empirische Trends

Unternehmen können Diversifikationsstrategien auf vier verschiedene Arten verfolgen:

Eine Studie, die an der Universität Hohenheim durchgeführt wurde, zeigt, dass das Ausmaß der Produktdiversifikation seit Ende der 80er Jahre in einer Vielzahl von Industriebranchen abgenommen hat.

Dies ist u.a. auf folgende Entwicklungen zurückzuführen:

  • Conglomerate discount: Anwender wenden sich ab von diversifizierten Firmen
  • Globalisierung: Hohe Investitionsanforderungen im Ausland
  • Technologische Innovation mit zunehmender Komplexität

Diese Entwicklungen werden besonders an den Beispielen von Siemens und General Electric deutlich: Beide Unternehmen waren in den 80er Jahren als Konglomerate bekannt, die ein hohes Ausmaß an Diversifikation in allen Bereichen der Matrix hatten. Durch gestiegene Anforderungen an die Unternehmen haben sich diese verstärkt auf weniger Bereiche fokussiert:

  • Im Jahr 1997 war bei Siemens eine erhöhte internationale Präsenz zu spüren. Allerdings wurden deutliche Einschnitte bei der Produkt- und technologischen Diversifikation sowie der vertikalen Integration gemacht.
  • Bei GE war deutlich sichtbar, dass ein starker Fokus auf die technologische und internationale Diversifikation gelegt wurde. Allerdings war eine höhere Fokussierung in den Bereichen vertikale Integration und besonders der Produkt-Diversifikation zu erkennen.

Erfolgsfaktoren der Diversifikation und Gründe für gescheiterte Projekte

Um den Erfolg einer Diversifikationsstrategie sicherzustellen, sollten Unternehmen sich zwei Fragen stellen:

  • Welches sind die attraktivsten Zielländer und wie kann ich diese erschließen?
  • In welchen Industrie und Produktbereiche mit Wachstumspotenzial kann ich diversifizieren?

Hierbei ist es wichtig, dass Unternehmen frühzeitig versuchen, relevante Informationen über den Zielbereich und die spezifischen Markt- und Wettbewerbskonstellationen zu erhalten.

Ein Überblick über vergangene Diversifikationsfelder deutscher Unternehmen zeigt, dass viele Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit der Bereiche falsch eingeschätzt haben. Abgesehen von der Pharmaindustrie und der Medizintechnik hat eine negative Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit seit dem Jahr 2000 stattgefunden. Diese Entwicklung lag oft daran, dass Unternehmen die Wachstumsfelder nur halbherzig betrieben haben. Außerdem haben diese Unternehmen oft die dominante Logik und die Performance-Maßstäbe des Stammgeschäfts für den Aufbau des Neugeschäfts verwendet

Dieser Trend zeigt sich in Deutschland besonders durch den im internationalen Vergleich niedrigen Anteil am High-Tech-Weltmarkt. Dagegen liegt der Anteil am Medium-Tech-Weltmarkt um 20% höher. Dies zeigt Schwächen der Rahmenbedingungen im Vergleich zu anderen Ländern.

Diese Schwächen Deutschlands sind vor allem auf die hohen Investitionen in inkrementelle Innovationen entstanden.

  • 75% der Investitionen erfolgen in nur vier Kernbereiche.
  • Wissenschaftssystem ist fundamental durch diese Bereiche geprägt
  • Defizit im High-Tech-Bereich und in den dynamischen Innovationsfeldern
  • Der Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen ist schwach ausgeprägt und könnte einen Paradigmenwechsel im Wissenschafts- und Ausbildungssystem bewirken.

Ansatzpunkte für Strategisches Management/Empfehlungen für die Innovationspolitik

Problemstellung:

  • Inkrementeller Ausbau in denselben Branchen und Geschäftsfeldern
  • Keine/unzureichende Diversifikation in High-Growth/High-Tech Geschäftsfelder
  • Keine/zu wenige „High-Tech Schumpeter Unternehmen“ in Deutschland

Lösungsansatz:

  • Systematische Analyse der Erfolgskonstellationen, Risiken und Dynamikfaktoren
  • Auf vorhandene Kernkompetenzen aufbauen, die wirklich ausbaufähig für die Neugeschäfte sind
  • Langer Atem, um Investitionsanforderungen auf Dauer durchhalten zu können
  • Neues Geschäft nicht mit den Maßstäben aus den Stammgeschäften führen
  • Spin-off/Neu- bzw. Ausgründung

Prof. Gerybadze empfiehlt, dass die Geschäftsfelder Synergien aufweisen sollten, wenn eine Diversifikationsstrategie verfolgt wird. Dies kann durch gezielte Maßnahmen (z.B. gemeinsame F&E, Technologie-Strategie, Workshops) unterstützt werden.

Auch auf der öffentlichen Seite müssen entsprechende Voraussetzungen geschaffen werden, z.B. durch:

  • Starke nationale Forschung und starke industrielle Innovation und Umsetzung
  • Integriertes System von Bildung, öffentlicher Meinungsbildung, Forschung und Innovation

Defizite sieht Prof. Gerybadze besonders im Bereich der Unterstützung von jungen Unternehmen. Hier müssen Verbesserungen der Rahmenbedingungen für Wagniskapital und Business Angels erreicht werden, so dass deutsche Unternehmen vermehrt im Inland investieren. Durch eine gezielte Unterstützung von Forschungseinrichtungen und der Erleichterung von Spin-offs kann die Position im High-Tech gestärkt werden.

Insgesamt lautet sein Fazit:

„Besser systematisch diversifizieren als innovieren um jeden Preis“

Autoren: Alina Lauber, Tim Wolf

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