08.06.2011 | Controllerpraxis

Der Controller-Bereich – Performance-Steigerung oder Outsourcing?

Bild: Stefan Rumersdörfer

Bisher schauten die Controller nur auf die anderen. Doch wie effektiv und effizient ist das Controlling selbst? Auf dem Congress der Controller formulierte Prof. Ronald Gleich detaillierte Anforderungen und Empfehlungen für das „Controlling des Controllings“.

Controller-Leitbild und Unternehmensvision als Basis für Controller-Vision

Als Ausgangspunkt des Self-Controllings wählte Prof. Gleich das Controller-Leitbild von IGC und ICV. Es sieht den Controller als Business Partner des Managements und Mitverantwortlichen für die Zielerreichung. In der Verbindung mit der Vision des Unternehmens sollte der Controlling-Bereich dann eine eigene Controller-Vision erarbeiten.

Als Controller die Kundenbedürfnisse effizient erfüllen

Bei der Betrachtung der Leistungs- und Kostentransparenz forderte Prof. Gleich die Zuhörer auf, sich die gleichen Fragen zu stellen, die sie an andere stellen: „Was machen wir? Wie machen wir es? Machen wir es richtig? Arbeitet unser Controllerbereich effizient?“

Als Instrument zur Effizienzbewertung empfahl Prof. Gleich das Prozessorientierte Performance Measurement (PPM). PPM ermöglicht es, Prozessleistungen des Controllingbereiches durch die Definition und Verknüpfung mehrdimensionaler Kennzahlen transparent zu machen. PPM basiert auf der Prozesskostenrechnung und beinhaltet die Messung der Prozesskosten, die Produktivität, Kapazitätsauslastung, sowie die Prozessqualität und die Prozessdurchlaufzeit. Das Rahmenkonzept des PPM beinhaltet vier Ebenen.

  1. In der ersten Ebene, dem Geschäftsprozess, geht es darum, den Prozess inhaltlich zu definieren und abzugrenzen. Ein Beispiel hierfür könnte das Controlling sein.
  2. Die zweite Ebene, der Hauptprozess, hat die Aufgabe, die Prozessabläufe zu untersuchen und darzustellen. Beispiele hierfür wären die operative Planung, Budgetierung, Forecast, Management Reporting etc.
  3. In der Ebene drei wird der Hauptprozess in Teilprozesse untergliedert; hierbei geht es um eine Prozessbewertung hinsichtlich der Effektivität und Effizienz. Berichte erstellen, Datenprozesse etc. beinhaltet diese Ebene.
  4. Abschließend beleuchtet die Ebene vier die Aktivitäten zur Prozessverbesserung. Ein Beispiel hierfür wäre, die Planungsdaten in eine zentrale Datenbank bzw. die Plankonsolidierung einzuspielen.

Die Transparenz im Controller-Bereich ist jedoch nicht ausreichend. Es sind unbedingt Impulse von internen Kunden und Impulse aus dem Markt im Controlling aufzunehmen. Prozesse im Controlling können auf Basis der Prozesskostenrechnung und Kundenbefragungen nach ihrer relativen Bedeutung und relativen Ressourcenverteilung herauskristallisiert werden. Des Weiteren können Benchmarkingimpulse für die Dimensionierung und Kostenanalyse der Prozesse genutzt werden.

Um die Performance des Controller-Bereichs zu verbessern, empfahl Prof. Gleich das Benchmarking bzw. die Gegenüberstellung der Kosten aus der Prozesskostenrechnung. Entscheidungskriterium ist hier die Abweichung der IST-Gesamtkosten zu den Ziel-Gesamtkosten im Controllerbereich. Das kann zum Beispiel zu der Erkenntnis führen, dass der Controller die Gesamtkosten nach unten drücken muss. Dies kann prozessbezogen differenziert betrachten werden; der eine Prozess kann so belassen werden, der andere Prozess (z.B. Reporting) muss drastisch reduziert werden.

Um diese Performance-Verbesserung ein bisschen plastischer zu gestalten, hat der Controller die Möglichkeit der Anwendung eines Rasters, welches bei der Neugestaltung eines Prozesses nochmals auf folgende Punkte eingeht:

  • Controllerleitbild auf den Prozess beziehen
  • Festlegung der Erfolgsfaktoren
  • Definition der Kunden
  • Festlegung der Kerntätigkeiten innerhalb des Hauptprozesses, welcher verbessert werden soll
  • Definition der Messung der eigenen Leistung (Maßgrößen u. Zielwerte).

Controlling als „Krake“ und Outsorcing-Kandidat?

Am Ende des Vortrags kam eine lebhafte Diskussion über die Rolle der Controller im Unternehmen auf,, bei welcher Fragen gestellt wurden wie: „Was ich als IT-Berater beim Kunden wahrgenommen habe ist, dass sich das Controlling immer mehr als Krake im Unternehmen ausgebreitet hat und in einigen Unternehmen schon zur Geschäftsführung geworden ist bzw. zu einer Art Geheimdienst. Das Controlling hat immer etwas zu sagen, ich bin mir jedoch nicht sicher, ob das immer im Interesse des Unternehmens ist! Wie kann man da dagegen steuern? Soll das Controlling sich selber beraten?“, „Es mag hetzerisch klingen, aber auch das Controlling kann man auslagern, wenn ein gewisser Reifegrad erreicht ist und Prozesse standardisiert sind. Das muss niemand internes leisten, darüber lässt sich die Kostenfrage dann auch besser regeln.“

Zur Person

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) sowie Head of Department of Innovation Management and Entrepreneurship (IME) der EBS Business School. Er ist zudem Geschäftsführer der EBS Executive Education GmbH sowie Mitherausgeber des "Controlling-Beraters".

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Schlagworte zum Thema:  Kostenmanagement, Effizienzsteigerung, Kostensenkung

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