| Controllerpraxis

Controlling in China: Chinesische Beteiligungen erfolgreich steuern

Die Aktivitäten in China stellen hohe Anforderungen an die internen Steuerungssysteme deutscher Konzerne. Mit welchen Maßnahmen lassen sich chinesische Beteiligungen erfolgreich koordinieren? (Serie, Teil 4)

Herausforderungen für deutsche Unternehmen

Die Steuerung von Auslandsbeteiligungen ist eine große Herausforderung für international tätige Unternehmen. Zahlreiche Einflussfaktoren können eine reibungslose Abstimmung erschweren. Dazu zählen nicht nur die geographische Distanz, sondern auch kulturelle Unterschiede, Wechselkursschwankungen und lokale Gesetze. Das Controlling deutscher Unternehmen ist in dynamischen Wachstumsmärkten wie China besonders gefordert.

Eine Kombination aus quantitativen Maßnahmen und sog. „weichen“ Faktoren bietet deutschen Mutterunternehmen eine vielversprechende Grundlage für die erfolgreiche Steuerung ihrer chinesischen Beteiligungen.

Personalbeschaffung im Controlling

Gut ausgebildete Controller sind in China Mangelware und daher heiß begehrt. Oft greifen international tätige Unternehmen auf deutsche Expatriates zurück oder rekrutieren chinesische Mitarbeiter, die im Ausland studiert haben.

Fähiges Controlling-Personal ist für deutsche Unternehmen gerade in Tochtergesellschaften in der Volksrepublik besonders wichtig. Denn dort spielt das Controlling traditionell eine weniger wichtige Rolle und kann in der Praxis durchaus anders ausgestaltet sein als in Deutschland.

Bei der Auswahl von Controlling-Personal in China spielen die erwünschten Fähigkeiten sowie der kulturelle Fit eine große Rolle. Eine oft genutzte Möglichkeit, geeignetes Personal zu finden, ist die Abwerbung von anderen ausländischen Unternehmen. Gute Englischkenntnisse, eine internationale Mentalität und Praxiserfahrung mit westlichen Controlling-Ansätzen sind bei den neuen Mitarbeitern somit bereits vorhanden.

Kennzahlen zur Leistungsmessung

Die Leistungsmessung chinesischer Tochtergesellschaften ist wichtig, um die Ziele der lokalen Einheit mit denen des Mutterhauses abzustimmen. Um vergleichbare Daten zu erhalten, nutzen international tätige Unternehmen häufig standardisierte Kennzahlen wie z.B.

  • den ROI (Return on Investment, auf Deutsch: Kapitalrendite) oder
  • den EVA (Economic Value Added, auf Deutsch: Geschäftswertbeitrag).

Zu beachten ist, dass bei der Berechnung und Interpretation der Ergebnisse lokale Besonderheiten nicht in Vergessenheit geraten.

Weiche Faktoren

Weiche Faktoren spielen eine besondere Rolle bei der Steuerung chinesischer Beteiligungen. Denn persönliche Vertrauensverhältnisse sind in China noch viel bedeutsamer als in Deutschland. Auch wenn Controller vor allem durch ihre Zahlenaffinität bekannt sind, sind interkulturelle Kompetenzen der Zentralcontroller und Expatriates wichtig. Drei zentrale Faktoren werden im Folgenden diskutiert.

  • Controller aus dem Stammhaus entsenden
    Die Entsendung von Mitarbeitern in ein Gastland zählt zwar mit zu den teuersten Alternativen, wird aber gerade in der Anfangsphase einer Auslandsinvestition häufig eingesetzt. Die Expatriates werden normalerweise in besonders kritischen Führungspositionen etabliert, zu denen die Finanzfunktion und das Controlling zählen. Neben fachlicher Expertise tragen die Expatriates auch die Unternehmenswerte in die lokale Organisation. Führungskräfte aus dem Stammhaus spielen in China eine große Rolle, weil chinesische Mitarbeiter eine sehr starke Loyalität zu ihrem Vorgesetzten entwickeln können.
  • Sozialisierung von Controlling-Experten im Konzern fördern
    Trainings, Gespräche oder Workshops dienen nicht nur der Wissensvermittlung sondern auch dem persönlichen Kennenlernen innerhalb der Controlling-Community. Dies schafft Vertrauen unter den Kollegen und fördert gegenseitiges Lernen. Die Sozialisierung kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen, z.B. lokal in China, regional in Asien oder weltweit.
  • Informelle Kommunikation unter Controllern unterstützen
    Informelle Kommunikation scheint zunächst schwer greifbar zu sein. Dennoch lässt sie sich steuern und kann einen großen Einfluss auf die Einstellung und Motivation der Mitarbeiter einer ausländischen Tochtergesellschaft entfalten. In regelmäßigen Gesprächen bilden sich Netzwerke zwischen Mitarbeitern der Konzernzentrale und der Tochtergesellschaft sowie zwischen den ausländischen Einheiten.

Grundlagen

Der Beitrag beruht auf zahlreichen Gesprächen der Autorin mit Praktikern vor Ort in China sowie auf den folgenden Quellen:

  • Hoffjan, Internationales Controlling, 2009.
  • O’Connor, Management Control of Multinational Enterprises in China: A Contracting and Management Accounting Perspective, 2006

Aktuell

Meistgelesen