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Controlling Competence Stuttgart: Was macht Controlling erfolgreich?

Wie immer ist es eine Kombination: Die relevanten Zahlen verständlich aufbereitet und vom Controller analysiert und kundengerecht kommuniziert. Auf der Controlling Competence Stuttgart gabe es viele Beispiele und Empfehlungen.

Zur 8. Controlling Competence Stuttgart (CCS) 2010 am 18. November  konnte Rainer Linse, Regionaldelegierter Deutschland Süd des Internationalen Controller Vereins (ICV), fast 150 Gäste begrüßen. Gastgeber war wieder IBM Deutschland, Veranstaltungsort das IBM Forum Ehningen. Die von den süddeutschen ICV-Arbeitskreisen organisierte Fachtagung hatte bei den Teilnehmerzahlen gegenüber dem Vorjahr deutlich zugelegt.

„Datenbasierte Unternehmensführung – neuere Methoden für Analyse und Visualisierung“

Im Tagungsflyer war der Vortrag von Dr. Nicolas Bissantz (rechts im Bild, mit Rainer Linse), Geschäftsführender Gesellschafter der Bissantz & Company GmbH, mit ungewöhnlichen, Neugierde weckenden Thesen angekündigt. So waren die Erwartungen der Zuhörer entsprechend hoch, die z.B. gelesen hatten:

  • „Powerpoint lässt Raumfähren abstürzen, für Banken reicht die Ampelfunktion”,
  •  „Informationsparadigmen, die wir nicht brauchen“ bzw.
  • „auf dem Weg zum Controlling-Roboter”.

Bissantz zeigte zunächst Beispiele für die Darstellung von Daten in der Wirtschaftspresse; schlechte und auch gute, in denen Controller sogar „baden könnten”. Deutlich wurden Bissantz‘ Auffassungen von gelungener Datenvisualisierung; besonderen Wert legte er auf eine hohe Datendichte. Sein Vortrag gestaltete sich zu einem engagierten Plädoyer, „Abschied von den Ampeln“ zu nehmen. Bissantz machte den Zuhörern deutlich, dass er großen Veränderungsbedarf im Controlling sehe: „Die paar Zahlen, die wir heute haben, die machen sich zu wichtig.” So fand der Vortrag auch in der Kaffeepause in angeregten Gesprächen seine Fortsetzung.

„Die Verteidigung von Verrechnungspreisen in der Betriebsprüfungspraxis”

Zur Einführung sprach Prof. Dr. Thomas Borstell, International Tax Partner in der Steuerabteilung von Ernst & Young in Düsseldorf, über die Reaktionen der Steuerverwaltungen auf die wirtschaftliche Lage und deren verändertes Vorgehen. Unter der bezeichnenden Überschrift „Risikomanagement für Verrechnungspreise” erörterte er anschließend die eigene Vorbereitung der Unternehmen, speziell des Controllings, auf eine Verrechnungspreis-Betriebsprüfung. Dabei skizziert Borstell typische Vorgehen von Betriebsprüfern sowie übliche Abwehrstrategien. Schließlich erläuterte Borstell, wie sich eine Doppelbesteuerung beseitigen lässt und widmete sich auch Klagewegen, Verständigungs- sowie Schiedsverfahren.

„Was macht Controller erfolgreich?”

Im Abschlussvortrag der CCS skizzierte Siegfried Gänßlen, ICV-Vorstandsvorsitzender und CEO der Hansgrohe AG, zunächst die Erwartungen der Manager an die Controller. Dazu zählten u. a.

  • Controller müssen mit dem Management kommunizieren können.
  • Sie müssen den Markt kennen und verstehen.

Dann widmete sich Gänßlen u.a. Fragen wie intelligentes Kostenmanagement, globale Steuerung, Risikomanagement in der globalisierten Welt sowie einem „Controlling der Controller”. Es geht, so Gänßlen, auch um hohe Effizienz und Geschwindigkeit sowie niedrige Kosten in den Controllingabteilungen.

Gänßlen sprach dann über den „Rollenwandel der Controller vom Financial Controller zum Business Partner”. Rollen-Stationen der Controller auf diesem Weg waren „Zahlenlieferant”, danach „Reporter”, später „Navigator” bis zum „Innovator”. Gänßlen zeigte sich davon überzeugt, dass jeder innovativ ist: auch ein Controller. Die heutige Rolle als „Business Partner” schließe auch Rollen als Dienstleister, Kommunikator, Moderator, Experte, Berater bis hin zum Innovator ein.

Was soll man anders machen?

Zum Abschluss standen die Lehren aus der Krise auf der Agenda von Gänßlens Vortrag. Er legt dar, was er unter „Anders machen, nicht weiter machen” versteht. Unter anderem gehöre dazu,

  • „Kosten intelligent zu senken”;
  • Preise nur dort zu senken, wo nachhaltig Marktanteile gewonnen werden könnten;
  • nicht an Innovationen zu sparen;
  • Prioritäten zu setzen und danach zu handeln;
  • in Vertrieb und Marketing gezielt zu investieren;
  • schnell und mutig Entscheidungen zu treffen.

Gänßlen mahnte: „Auf dem Altar der Kostensenkung darf die Unternehmenskultur nicht geopfert werden!“

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