27.05.2011 | Controllerpraxis

155 Jahre erfolgreiches Wachstum – Ein Mittelständler im Wandel der Zeit

„Ohne Diversifikation würde es WMF heute nicht mehr geben“, so WMF-Vorstand Ulrich Müller. Auf der Jahreskonferenz „Strategisches Management“ beschrieb er Bespiele für erfolgreiche und erfolglose Diversifikationen und gab vier Handlungsempfehlungen für das strategische Management.

Historie der WMF – zwischen Fokussierung und Diversifikation

Durch zunehmende Diversifikation schaffte es WMF seit Gründung im Jahr 1853 trotz verschärfter Wettbewerbssituation und negativen Wertewandel, welcher sich beispielsweise durch eine sinkende Relevanz von Silberbesteck widerspiegelt, zu überleben. Ulrich Müller, Mitglied im Vorstand der WMF AG, beschrieb Entwicklung und Strategien auf der 11. Jahreskonferenz „Strategisches Management“ von Horváth & Partners.

Aber es gab auch Fehlschläge.

  • Dazu zählt die Gründung der galvanoplastischen Kunstanstalt im Jahre 1890. Trotz Know-how-Transfer aus dem Besteck-Bereich und bedeutenden Projekten wie der Bearbeitung der Kuppel des Palasts von Sima wurde die Kunstanstalt nie wirklich rentabel und nach 60 Jahren letztendlich geschlossen.
  • Auch aus der Produktion und dem Weiterverkauf von Leiterplatten für Dritt-Kaffeemaschinen wurde nie ein wirkliches Geschäft. Obwohl diese Diversifikationsmöglichkeit in einem Bereich stattfand, in dem das Unternehmen bereits erhebliche Erfahrung gesammelt hatte.

Gleiches gilt für Hogatron - ein Kellnersystem für die Dosierung und Abrechnung von Getränken über ein zentrales Buchungs- und Kassensystem. Dabei sprach anfänglich vieles für das 1993 übernommene Unternehmen und ebenso bezeichnete Produkt:

Marktanalysen ergaben einen signifikanten Bedarf zur genauen Abrechnung von Getränken. Synergiepotenziale stellten sich insbesondere mit dem seinerzeit stagnierenden Geschäftsfeld Kaffeemaschinen (Kunden und Vertriebswege) heraus bzw. boten Möglichkeiten diese verstärkt aufzubauen.

Ebenso existierte schon eine erfolgreiche Marktbearbeitung durch einen Konkurrenten am österreichischen Markt. Trotz eines Großauftrags der Deutschen Bundesbahn, bei dem die Kellnersysteme standardisiert verkauft werden konnten, scheiterte die Geschäftsmodell-Veränderung vor allem wegen falsch eingeschätzten Kundenerwartungen, fehlenden strategischen Vertriebspartnern (insbesondere Brauereien) und letztlich auch fehlenden Kompetenzen in den neu entstandenen Aufgabengebieten wie dem Anlagenbau und der Organisationsberatung. Als Folge musste WMF Hogatron nach 10 Jahren wieder einstellen.

WMF kam zu dem Schluss, dass sich aufgebaute Synergietheorien als nicht realisierbar erwiesen und die Schließungsentscheidung zu spät getroffen wurde. Neben quantifizierbaren wirtschaftlichen Verlusten litt auch die Aufmerksamkeit für das Kaffeemaschinen-Geschäft, da diese Diversifizierung in großem Maße Managementkapazitäten abzog.

Risiko muss sein, aber nur in vertretbarem Maße

Neben diesen Lessons Learned hob Müller hervor, dass man sich bei WMF immer auf eine bewusste Entscheidung und Abwägung für vertretbares unternehmerisches Risiko konzentriert und es demzufolge seit der Gründung 1853 nie eine Existenz bedrohende Situation für WMF gab.

Handlungsempfehlungen für das Strategische Management

Aus der Erfahrung von 155 Jahren WMF-Unternehmenshistorie sprach Ulrich Müller vier Empfehlungen aus.

  1. Klarheit über die eigenen Kernkompetenzen – z. B. durch Stärken-Schwächen-Profile – über die drei Grundsatzfragen zu haben:

    • Wofür werden wir gebraucht?
    • Was können wir besser als der Wettbewerb?
    • Worauf bauen wir unseren Erfolg auf?

  2. Effiziente Strukturen schaffen: Geschäftseinheiten, die überschaubar sind, einen klaren Fokus haben, einem eindeutigen Kompetenzfeld zugeordnet sind, ihre Geschäfte selbst verantworten und damit letztlich selbstständiges unternehmerisches Handeln auf sinnvolle Weise ermöglichen.

    Praxisbeispiel
    Diese Empfehlung basiert auf der selbst durchlebten Umstrukturierung der WMF-Organisation aus der die heutigen fünf Geschäftsbereiche hervorgehen. Diese erlauben es sich stärker auf Kunden und Märkte zu fokussieren, Innovationsgeschwindigkeiten durch überschaubare Arbeitsbereiche zu vergrößern und damit die Spezialisierung zu steigern. Ebenso lassen sich Effizienzpotenziale durch Reduktion von Redundanzen heben und interne sowie externe Transparenz erhöhen.

  3. Strategiearbeit zwischen Intuition und Systematik: Dies bedeutet eine analytische und zugleich systematische Bewertung von neuen Geschäftschancen. Entscheidungen sollten durch nachvollziehbare Prozesse anstelle von ausschließlichem Vertrauen auf Intuition und Bauchgefühle erfolgen. Zur Bewertungssystematik neuer Geschäftschancen zählen für WMF Checklisten, Stärken- und Schwächen-Profile, SWOT-Analyse, Marktanalysen, empirische Tests, Entscheidungsmatrizen, Matrixanalysen und Gap Analysen. Dabei darf die unternehmerische Intuition eben nicht völlig außer Acht gelassen werden, sie darf aber auch nicht die analytischen Ergebnisse dominieren.

    Eine derartige Geschäftschance ergab sich für WMF im Jahr 2001 durch den möglichen Kauf des schweizerischen Kaffeemaschinenherstellers Schaerer. Bis dahin bot WMF ausschließlich „Heavy Duty“-Kaffemaschinen bzgl. Preis und der Qualität an. Unter anderem sollte durch die angestrebte Akquisition das Paradigma, dass mit günstigen Kaffemaschinen kein Geld verdient werden kann, aufgelöst werden. Die systematische Bewertung der Geschäftschance führte jedoch dazu, dass der Kauf im ersten Anlauf während des Due Dilligence-Prozesses abgebrochen wurde. Erst im zweiten Anlauf im Jahre 2003 – nachdem Schaerer intern bereits einige (u.a. technische) Probleme gelöst hatte – glückte der Kauf des Unternehmens.

  4. „Schaffung idealer Rahmenbedingungen“. Hierzu zählt vor allem eine vertrauensvolle Führungskultur, bei der Offenheit für neue Ideen gelebt wird und persönliche Schicksale nicht zwingend mit Geschäftserfolg gekoppelt sind. Nur so entsteht eine geeignete Fehlerkultur und eine motivierende Unternehmenskultur, welchen unternehmerisches Handeln entspringt.


Erfolgreiches Wachstum: Worauf Führungskräfte achten sollten

Gerade das Thema Führungskultur hebt Herrn Müller besonders hervor und gibt dem Publikum folgende Tipps für Führungskräfte mit auf den Weg:

  • Mut, neue Dinge anzugehen zwischen einer strukturierten, systematischen und intuitiven Herangehensweise
  • Vermeidung von Entscheidungen, die auf Kompromissen basieren, stattdessen Konzepte konsequent verfolgen
  • Heterogene Zusammensetzung des Führungsteams für eine mehrdimensionale Entscheidungsfindung
  • Richtiger Umgang mit Fehlern, denn Fehler stellten auch Chancen dar
  • Förderung einer konfliktfähigen Kultur, bei der für WMF erkennbar ist, dass konfliktfähige Unternehmensbereiche durchaus erfolgreicher agieren
  • Führungsstärke, um Probleme als möglicherweise wertvolle Information anzunehmen, abzuwägen und mit einer Entscheidung abzuschließen

Herr Müller kommt abschließend zu dem Ergebnis, dass eine Strategiearbeit zwischen Analytik und Intuition nötig ist bei der insgesamt sowohl die Weiterentwicklung durch Diversifikation in Verbindung mit der Konzentration auf das Kerngeschäft den Schlüssel zum Erfolg für WMF im Wandel der Zeit darstellt.

Das Unternehmen

Die Anfänge von WMF liegen in der Produktion von silberplattierten Hohlwaren. Die Erweiterung des Produktspektrums durch Besteck, Glasprodukte, Kochgeschirr und später Kaffeemaschinen und Küchenmesser waren Voraussetzung für eine langfristige Existenzsicherung.

Heute erwirtschaftet WMF mit ihren fünf Geschäftsbereichen (Elektrokleingeräte, Tisch und Küche, Kaffeemaschinen, Hotel sowie WMF Filialen) einen Umsatz  von 901,6 Mio. EUR (2010) und zeigt in der Entwicklung von 2005 bis 2010 mit 9,3 % durchschnittlichem Wachstum „vernünftige Wachstumsraten“ so Müller. Die Weiterentwicklung des Produktspektrums aber auch die Diversifikation im Vertrieb durch eigene WMF-Filialen machen dies möglich. Insbesondere der Bereich Kaffeemaschinen spielt für WMF eine immer bedeutsamere Rolle.

Die Autoren: Dr. Sylvie Römer, Tim Wolf

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