Das agile Team

Das Team hat sich nach Beendigung des Audits dafür entschieden, das Kanban- und Daily Meeting-Prinzip beizubehalten – auch die Leiterin der Internen Revision ist überzeugt von diesem Vorgehen und nimmt ebenfalls daran teil.

Arbeiten wir jetzt weiter so? Das agile Team

Zu intensiv wird der Blick für Belange der Kollegen geschult, als dass das Team und der Leiter darauf verzichten wollen. Und mehr als einmal konnte schnell und direkt fachliche Unterstützung gegeben werden.

In diesem Sinne verlassen wir jetzt gedanklich die beschriebene Struktur, in der ein (einzelnes) Audit agil vom Team durchgeführt worden ist. Jetzt begeben wir uns eine Ebene höher in das Team der Revisoren und beschreiben, wie die tägliche Arbeitsorganisation der einzelnen Mitglieder agil aufgestellt wird. Dabei werden sowohl die verantworteten Audits, als auch das Tagesgeschäft und Sonderaufträge berücksichtigt.

Teamwork

Die einzelnen Tätigkeiten, die pro Revisor im Rahmen seines Audits durchgeführt werden, finden in gewohnter Weise ihren Platz im aufgeklebten Post-It am Kanban-Board und ihr Gehör im Daily-Meeting. So ist beispielsweise jedes laufende Einzel-Audit am Kanban-Board unter dem jeweiligen Verantwortlichen zu finden. Wenn dazu dort noch die Tätigkeiten des Tagesgeschäfts und alle weiteren tagesaktuellen Themen verankert werden, dann veranschaulicht das Board den gesamten Arbeitsstand des Teams und ermöglicht auf Teamebene den Wissensaustausch und die effiziente Bearbeitung.

Nach wie vor gilt der Zeitrahmen, dass jedes Teammitglied 3 Minuten für die Besprechung der eigenen Themen hat, was je nach Komplexität oder entstehendem Diskussionsbedarf durchaus auch mal überschritten werden darf. In diesen Fällen hat sich bewährt, dass ein Teammitglied sich für den Ablauf verantwortlich zeichnet und gegebenenfalls unterbricht oder lenkt, um die Ausdehnung zu begrenzen.

Diese neue Arbeitsorganisation und vor allem der intensive Austausch untereinander hat die Zusammenarbeit im Team nachhaltig gestärkt. Bei sich wiederholenden Themen konnten Synergieeffekte genutzt werden, sofern neue Herausforderungen gemeistert werden mussten, die ein anderes Teammitglied bereits kannte. Die Voraussetzung dafür ist allerdings, dass sich alle Beteiligten darauf verständigen, gemeinsam zu planen und sich auf das Flow-Prinzip einzulassen.

Eine Prüfung agil umsetzen – macht das Sinn?

Der Charme der agilen Vorgehensweise besteht ja gerade darin, dass nicht-planbare Anforderungen auf ein Ziel ausgerichtet werden sollen, das sich im Verlauf konkretisiert. Das ist beim Prüfauftrag anders, denn dort ist das Ziel klar: Am Ende steht der fundierte und abgestimmte Prüfbericht (welchen Inhalt er auch immer haben wird). Damit bildet der klassische Verlauf von der Prüfungsplanung über die Recherche und Prüfungsankündigung hin zum Interview, dessen Bewertung und Ergebnis im Prüfbericht dokumentiert und verabschiedet wird, eine bewährte Klammer.

Das bedeutet, dass der klassische Prüfungsverlauf (Recherche, Interviews, Bewertung, Bericht) während eines Audits grundsätzlich gleich bleibt. Es macht Sinn, zumal Standards dazu beitragen, das gewollte Ergebnis sicher zu erreichen und der beschriebene Ablauf bewährt ist. Es ist detailliert planbar, wann die Einarbeitung der Prüfer startet, das erste Interview eingeplant und der erste Berichtsentwurf begonnen wird. Es ist ebenso planbar, wann der spätmöglichste Zeitpunkt der Berichtsvollendung und Beginn der Abstimmungen bis hin zur Unterschrift und damit Prüfungsbeendigung erreicht ist, was der klassischen Planung entspricht.

Dabei sollte bewusst der Gedanke einfließen, dass innerhalb der Klammer die Interview-Iterationen als agile Elemente innerhalb der Struktur betrachtet werden können, in denen offen und unvoreingenommen Input angenommen wird. In der SDV-IT werden bei der Audit-Planung Schwerpunkte der Prüfungstiefe festgelegt. Es kann sein, dass sich die Notwendigkeit ergibt, sich im Prüfungsverlauf auf ergebende Fragestellungen tiefer einzulassen als ursprünglich geplant worden ist.

Das bedeutet, dass je nach Verlauf der Interviews das Ergebnis neu bewertet werden muss und dass sich Änderungen in den (angekündigten) Prüfungsschwerpunkten ergeben können. Die Antworten der Interviewpartner sind nicht planbar und stellen damit eine Anforderung dar, die es individuell zu bewerten und auf das Ergebnis hin auszurichten gilt. Damit ist der festgelegte klassische Prüfungsablauf mit agilen Elementen durchzogen.

Streng genommen sind also dem klassischen Verlauf agile Elemente immanent: Die Schleifen, die zwischen den Interviews und deren Bewertung liegen, sind nichts anderes als ein Sprint (also eine im Scrum definierte Einheit von beispielsweise 14 Tagen, in der der nicht-planbare Input durch Interviews geordnet und aufbereitet wird, um schließlich in einer Bewertung oder gar Feststellung zu münden). Der wiederholt durchgeführte Prozess schärft zunehmend je Schleife das Gesamtbild des Prüfungsthemas. Ziel ist es, einen qualitativ hochwertigen Prüfungsbericht zu erhalten, der das Prüfungsthema eingehend und objektiv behandelt. Wie der Prüfungsbericht inhaltlich lautet ist ebenso wenig planbar wie die Aussagen, die in den Interviews geleistet werden. Revisoren nähern sich also im Prüfungsverlauf Schritt für Schritt dem Ergebnis, genau wie beim agilen Framework.

Um die Frage zu beantworten, ob die Interne Revision nun agil arbeitet: Das hat sie zu Teilen schon immer gemacht.

Für die Einzelprüfung bedeutet das: Zwischen den Beteiligten muss nicht laufend Konsens erarbeitet werden. Üblicherweise sind ein oder zwei Prüfer pro Prüfungsdurchführung beschäftigt, die sich schnell und direkt untereinander abstimmen können. Das sind keine geeigneten Voraussetzungen für eine agile Vorgehensweise und es macht schlichtweg mehr Sinn, auf Bewährtes zurückzugreifen und die klassische Klammer wie oben beschrieben bestehen zu lassen, innerhalb derer agile Elemente berücksichtigt werden.

Auf die Klammer zu verzichten und damit eine Prüfung komplett agil zu organisieren ist dann empfehlenswert, wenn es ein zu prüfendes komplexes Prüfgebiet mit einigen beteiligten Prüfern betrifft, die sich effektiv untereinander organisieren müssen. Das sollte jedoch eher die Ausnahme sein.

A propos Team

Teams besitzen Eigendynamik und eine eigene Teamkultur, die die Qualität der Kommunikation und Zusammenarbeit prägen. Es gibt keine eindeutige Definition des Begriffs der Teamkultur, am ehesten wird die DIN 69905 zitiert:

"Gesamtheit der von Wissen, Erfahrung und Tradition beeinflussten Verhaltensweisen der Projektbeteiligten und deren generelle Einschätzung durch das Projektumfeld."

In dieser doch sehr kurzen Definition sind zwei wesentliche Faktoren erkennbar: Zum einen prägt das Team die eigenen Teamkultur von innen heraus. Zum anderen ist das Umfeld ein wichtiger Einflussfaktor.

Unabhängig davon, wie man die Teamkultur im Einzelnen definiert, liegt die Vermutung nahe, dass sich jedes Unternehmen und jedes Team eine möglichst positiv wirkende Teamkultur wünschen, damit eine reibungslose und effiziente Zusammenarbeit möglich ist.

Dabei stellen heterogen zusammengesetzte Teams oft eine Herausforderung dar. Bei breiten Altersstrukturen oder unterschiedlichen fachlichen Schwerpunkten, wie in unserem Fall der IT-Revisor und der Fach-Revisor, können unter Umständen auch unterschiedliche Welten aufeinanderstoßen.

Durch das Daily Meeting entsteht die Möglichkeit, diese Welten miteinander in Austausch zu bringen: Aspekte werden geteilt, Wissen erweitert und Unsicherheiten behoben. Unnötig zu sagen, dass dieses Vorgehen gleichzeitig das Teamgefühl und die -zusammengehörigkeit stärkt, was sich wiederrum in der Qualität der Berichtserstattung niederschlagen kann. Auf jeden Fall bleibt es eine Möglichkeit, wie die Motivation der einzelnen Teammitglieder verbessert wird, was zur positiven Teamkultur beiträgt. Dass sich dadurch der Auftritt ins Unternehmen verändert ist naheliegend.


Dabei sollte man nicht nur die Ebene der einzelnen Teams betrachten. In einer Organisationseinheit wie der Internen Revision hat die Qualität der Arbeitsergebnisse unmittelbaren Einfluss darauf, wie das gesamte Unternehmen von außen, z.B. von Prüfungsinstitutionen, wahrgenommen wird. Einen besonderen Motivationsschub verleiht es natürlich, wenn die persönlichen Erfolge eines Teams über die Abteilungsgrenzen hinweg sogar in der höchsten Führungsriege Anerkennung finden. Und das nicht aufgrund von gelieferten Zahlen, Daten oder Fakten, sondern für den Mut, sich auch in einer dafür untypischen Organisationseinheit agil aufzustellen und so die strategische Marschrichtung des Unternehmens in die Agilität maßgeblich zu unterstützen.

Schlagworte zum Thema:  Interne Revision, Compliance-Organisation