Perspektivwechsel: Vom Regelkatalog zum Wertesystem, d.h. Compliance als Denkhaltung. Mitarbeiter müssen den Sinn hinter Compliance verstehen und Verantwortung für die damit zusammenhängenden Frage- und Problemstellungen übernehmen. Ein nachvollziehbares Regelwerk schafft Klarheit und befähigt Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen, agil zu handeln und dabei innerhalb der rechtlichen Vorgaben das Richtige zu tun. Anstatt den falschen Weg zu verbieten, sollte Compliance den richtigen Weg weisen.

Führen über Werte: Mitarbeiter befähigen, das Richtige zu tun

Jeder Mitarbeiter ist für Compliance verantwortlich, aber die Voraussetzung für eine gelebte Compliance-Kultur, die mit den Unternehmenszielen in Einklang steht, ist ein klares Commitment der Unternehmensführung für regelgerechtes und nachhaltiges Wirtschaften. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, Compliance als Denkhaltung und Handlungsrichtlinie in der Unternehmenskultur zu.

Gute Führungskräfte fungieren dabei immer als Vorbilder: authentisch und geradlinig. Wird Compliance von Vorgesetzten nicht die notwendige Ernsthaftigkeit beigemessen, empfinden Mitarbeiter die vorgegebenen Werte als konstruiert und unrealistisch – und handeln nicht danach

Unternehmenskultur als Wegweiser und Angestellte als Mitunternehmer

Abhängig davon, wie Führungskräfte mit den Mitarbeitern umgehen, verändert sich deren Einstellung gegenüber Compliance: Wer das Gefühl hat, ihm selbst widerfahre Unrechtes, zeigt sich mit höherer Wahrscheinlichkeit gewillt, ebenfalls unrecht zu handeln. Die Regeln müssen sich erschließen, sonst besteht keine Verpflichtung, sich daran zu halten.

Compliance spannt mit Gesetzen und Regeln als Leitplanken einen sehr klaren Handlungsspielraum auf, innerhalb dessen Mitarbeiter flexibel agieren können – in dem Wissen, rechtliche und normative Grenzen einzuhalten und weder sich, noch das Unternehmen in Gefahr zu bringen.

Sobald aus Angestellten Mitunternehmer werden, wird auch Compliance zum Eigeninteresse jedes Einzelnen. Als solche fühlen Mitarbeiter sich stärker mit dem Unternehmen verbunden, nehmen gesteigert ihre individuelle Verantwortung wahr und sind automatisch weniger risikoanfällig.

Mit diesem Mindset findet auf ganz natürlichem Wege eine gegenseitige Kontrolle statt, die nicht darauf basiert, das Fehlverhalten anderer aufzudecken, sondern dieses im Interesse aller gemeinsam zu identifizieren und notwendige Gegenmaßnahmen einzuleiten. 

Vorbei die Zeit von Zuckerbrot und Peitsche: Aus Fehlern lernen

Dafür müssen begangene Fehler allerdings kommuniziert werden. Das geschieht jedoch nur, wenn Mitarbeiter sich trauen, darauf hinzuweisen. Auch hier ist ein Umdenken notwendig.

Zuckerbrot und Peitsche sind als Motivations- und Bestrafungssystem längst überholt, doch in vielen Unternehmen ist diese neue Realität bisher nicht angekommen: Wer dort einen Fehler macht, muss gehen. Einer der wichtigsten Faktoren für einen guten Umgang mit unerwünschtem Verhalten ist deshalb eine gute Fehlerkultur.

Führungskräfte und Mitarbeiter müssen dieses neue Verständnis erlernen und leben. Anonyme Hinweisgebersysteme senken zusätzlich die Hemmschwelle des Meldens von Compliance-Vergehen und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, Missstände frühzeitig aufdecken und beheben zu können; IT-gestützte anonyme Hinweisgebersysteme sind dafür auch empfehlenswert.