Burnout-Prävention – die psychische Gesundheit fördern / 2.2 Die ersten Warnschüsse ernst nehmen – Sekundärprävention

Sekundärprävention versucht bestehende Gefährdungen/Belastungen durch ausgleichende/unterstützende Maßnahmen für den Mitarbeiter zu verringern und damit einer bestehenden gesundheitlichen Beeinträchtigung entgegenzuwirken – entweder durch eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit oder durch Schaffung eines Ausgleiches zur Minderung der Belastung für den Mitarbeiter.

Praxis-Beispiel

Erste Zeichen erkennen und ursachenbezogen reagieren

• Rückenprobleme sind nicht nur das Ergebnis von zu langen Sitz- oder Stehphasen, sondern gehen auch auf psychische Belastungen zurück. Hier muss nicht nur mit Verhältnisprävention in Form von Sitz-Steh- oder Steh-Sitz-Dynamik reagiert werden. Die psychischen Beanspruchungen und Belastungen müssen gezielt betrachtet und auch hier Veränderungen eingeleitet werden.
• Natürliche Beschränkungen, z. B. die demografische Entwicklung, gilt es proaktiv anzugehen, statt zu warten bis ein Problem entsteht, z. B. durch den gezielten Einsatz von Arbeitszeitmodellen.
• Die Mitarbeiter ansprechen und mit ihnen in einen positiven Präventionsdialog gehen, z. B. mit dem Thema Beruf und Familie. Der gezielte Einsatz von Employee-Assistance-Programmen (EAP) kann hier ein probates Mittel sein, um dem Mitarbeiter professionelle Hilfe zu Teil werden zu lassen.

Ein fast schon wie ein Zauberwort für das Thema benutzter Begriff ist Resilienz. Was in der Primärprävention noch der Aufbau von Ressourcen ist, wird in der sekundären und tertiären Prävention mit der Ausbildung der Resilienz beschrieben.

2.2.1 Betriebsklima

Das Betriebsklima ist ein wichtiger Indikator und bestens geeignet als Frühwarnsystem. Oft sind es die Zwischentöne, die die Musik machen: die Kommentare hinter vorgehaltener Hand und die Stimmen der kritischen Mitarbeiter. Es gilt diese zu hören, einfach in ihrer Existenz zu akzeptieren und neutral auf ihren wahren Gehalt hin zu betrachten. Im Rahmen der Projekte zur mitarbeiterorientierten Gefährdungsbeurteilung trifft man immer wieder auf diese Stimmen. Nachgefragt sind es nicht nur die wenigen, die es aussprechen, sondern die meisten die das genauso sehen. Befragungen belegen das dann i. d. R. Ist das Problem erkannt, ist es wichtig, dass Maßnahmen beschlossen werden und transparent für alle in die Tat umgesetzt werden.

Es gilt der Grundsatz: "Den Anfang vom Ende her denken". Der Geschäftsleitung muss klar sein, dass damit nicht nur zeitliche und finanzielle Ressourcen eingebracht werden, sondern Geschäftsleitung und Führungskräfte selbst auf dem Prüfstand stehen und als Vorbild gefordert sind. Das muss als Chance, nicht als Gefahr begriffen werden. Geschäftsleitung und Führungskraft müssen transparent machen, dass es nachhaltige Bemühungen gibt und die Veränderungen spürbar bei den Mitarbeitern ankommen.

Praxis-Beispiel

Vertrauen ist wichtig – Maßnahmen müssen folgen

Die Firma führt immer wieder tolle Maßnahmen durch, die jedoch keine Resonanz in der Geschäftsleitung und den Führungskräften zeigen. Die notwendigen Maßnahmen werden nicht aufgegriffen. Die Mitarbeiter machen bei der Burnout-Präventions-Maßnahme mit, aber der Glaube und das Vertrauen an die notwendigen Veränderungen in ihrer Führung geht aufgrund früherer Erfahrungen verloren. So nehmen die Mitarbeiter ihren individuellen Nutzen der Maßnahme in Form der Beachtung der Lebensprinzipien mit, Einzelne helfen sich gegenseitig, doch die Chance auf Erfolge durch Maßnahmen der gesunden Führung und Wertschätzung werden erneut liegen gelassen. Die guten Mitarbeiter orientieren sich neu und wo auch immer ein Wechsel zu einer anderen Firma möglich ist wurde dieser genutzt.

2.2.2 Employee Assistance Program (EAP)

Für KMU und Mittelständler sind eigene personelle Ressourcen oft zu kostspielig. Hier kann es eine interessante und kostengünstige Maßnahme für Unternehmen sein, ein EAP für die Mitarbeiter anzubieten. Damit ist eine externe Beratungsmöglichkeit gemeint, die die Mitarbeiter sowohl bei beruflichen, als auch bei privaten Problemen in Anspruch nehmen können. Die Finanzierung übernimmt der Arbeitgeber. Der Gedanke dahinter: Es ist sinnvoll, Probleme der Mitarbeiter, die deren Leistungsfähigkeit und Gesundheit beeinträchtigen können, frühzeitig anzugehen und zu lösen. Die Gespräche werden mit externen Experten entweder telefonisch oder in einem persönlichen Treffen geführt. Wichtig ist, dass die Experten nicht der Firma angehören und diese auch nicht erfährt, welcher Mitarbeiter mit welchem Problem die Beratung in Anspruch nimmt. Die Beratung kann völlig anonym erfolgen. Ein funktionierender Datenschutz ist hier existentiell wichtig. Damit genießen die EAP bei den Mitarbeitern auch größeres Vertrauen als z. B. interne Sozialberatungsstellen.

Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass mit einem EAP das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden können. Dadurch, dass die Probleme frühzeitig angegangen werden, lassen sich Leistungsabfälle oder Krankschreibungen oft vermeiden. Damit sparen diese Programme sogar letztendlich Kosten: Man geht davon aus, dass der Return-on-...