Führungskräfte haben auf unterschiedliche Weise mit dem Thema Fehlzeiten zu tun:

  • bei der Entgegennahme der Krankmeldung (und vorher schon im Kopf des Teammitglieds, das morgens die Bettkanten-Entscheidung fällt und sich fragt, wie die Führungskraft reagieren wird);
  • bei der Anordnung von Veränderungen (andere Arbeitsverteilung, Umplanung von Vorgängen, Reklamation, Beschaffung von Zeitarbeitenden, Ärger im Team durch Mehrarbeit etc.), die durch die Fehlzeit notwendig werden;
  • bei der Rechtfertigung gegenüber der eigenen Führungskraft, weil aufgrund von Fehlzeiten Ziele nicht erreicht werden können;
  • und schließlich auch durch eigene Fehlzeiten bzw. die Einstellung zum Thema ("Ich bin seit 30 Jahren im Job und hatte noch nie einen Fehltag").

Was den Kontakt zu Mitarbeitenden angeht, so bedeutet das Thema Fehlzeiten in erster Linie: Kommunikation (Abb. 1).

Miteinander reden – immer

Abb. 1: Miteinander reden – immer[1]

In allen 4 Phasen einer Erkrankung – von der Prävention über die Genesung und die Wiedereingliederung bis zur Rückfall-Prävention – müssen Führungskräfte mit ihren Teammitgliedern reden.

 
Wichtig

Direktes Gespräch

Ohne das direkte Gespräch gibt es keine Fehlzeitensenkung. Der Krankenstand ist daher immer ein Führungsthema.

Studien zeigen Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und Fehlzeiten.[2]

Wichtig ist aber (s. Abschn. 2), den Führungskräften solche Thesen nicht als Vorwurf zu präsentieren.

Es ist empfehlenswert, sich in die Führungskraft hineinzuversetzen: Wie reagiert sie auf eine Krankmeldung? Typische Reaktionen sind:

  • besorgt (um den einzelnen, ums Team, um die Produktivität): diese Reaktion führt zu konstruktivem Kontakt;
  • beleidigt (wegen gefährdeter Zielerreichung): aggressiver Kontakt oder Kontaktmeidung;
  • beschäftigt (verwaltende Herangehensweise: "Mehraufwand"): Kontaktmeidung.
 
Praxis-Tipp

Würdigen, was die Führungskräfte tun, sobald sich jemand krankmeldet

Man kann beispielsweise sagen: "Es ist ärgerlich für Sie, wenn jemand fehlt: Sie müssen umplanen, mit dem Menschen ins Gespräch gehen, sich womöglich vor der Geschäftsleitung rechtfertigen. Und womöglich auch noch vor dem Gesundheitsmanager. Sie müssen überlegen, wer den kranken Mitarbeiter vertreten kann, evtl. für Leiharbeitskräfte sorgen – alles Posten, die unvorhergesehen Zeit und Geld und Nerven kosten."

Es geht darum, dieses Jonglieren und Umplanen-Müssen zu würdigen. Damit schafft man für die eigenen Unterstützungsangebote ein offenes Ohr bei den Führungskräften, weil sie sich verstanden fühlen.

[1] MAG=Mitarbeitergespräch.
[2] So z. B. der Fehlzeiten-Report 2016 sowie die Meta-Studie von Montano, Reeske, Franke & Hüffmeier (2017).

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