DGUV Information 206-030: Umgang mit psychisch beeinträc ... / 3 Tipps und praktische Hilfen

Gespräche und Anlaufstellen

Wenn eine Führungskraft bei einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter Veränderungen im Verhalten wahrnimmt, ist es ihre Aufgabe, diese Auffälligkeiten rechtzeitig anzusprechen und Unterstützungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Ein frühzeitiges Ansprechen von Verhaltensänderungen kann eine Verschlimmerung des Befindens der betroffenen Person und eine unnötige Zuspitzung der Arbeitssituation verhindern.

Die dazu erforderliche Vorgehensweise kann in Betriebs- oder Dienstvereinbarungen geregelt sein. Vereinbarungen sind sowohl für Beschäftigte als auch für Führungskräfte hilfreich, da sie Transparenz, Verbindlichkeit und Rechtssicherheit bedeuten.

Um Veränderungen wahrnehmen und ansprechen zu können, ist ein regelmäßiger persönlicher Kontakt mit wertschätzender Kommunikation zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitenden eine unabdingbare Voraussetzung. Denn nur dann öffnen sich Betroffene auch im Gespräch. Ohne die Bereitschaft von Beschäftigten, über Probleme offen zu reden und Hilfsangebote anzunehmen, hat auch die Führungskraft keine Chance, hilfreich zu intervenieren.

Beobachtungsmerkmale sind die in Kapitel 2 genannten Veränderungen in der Arbeitsdisziplin, im Leistungs- und Sozialverhalten sowie weitere Verhaltensauffälligkeiten.

Liegen Verhaltensauffälligkeiten vor, gilt es, möglichst schnell durch Gespräche mit den Betroffenen die Ursachen dafür zu finden. Die Ursachen können sowohl betrieblich als auch privat bedingt sein. Auf der betrieblichen Seite kommen als Auslöser für psychische Gesundheitsbeeinträchtigungen zum Beispiel schlechte Arbeitsbedingungen, eine mangelhafte Arbeitsorganisation und/oder Fehlverhalten im sozialen Umfeld in Betracht.

Die Führungskraft ist hauptverantwortlich für die Behebung derartiger Defizite und muss gleichzeitig auf einer Veränderung im Leistungs- und Sozialverhalten der betroffenen Mitarbeiterin oder des betroffenen Mitarbeiters bestehen. Sie bietet für diesen Veränderungsprozess ihre Unterstützung an, verweist aber auch eindeutig auf die Verantwortung jeder Mitarbeiterin oder jedes Mitarbeiters für die eigene psychische Gesundheit.

Offenheit auf beiden Seiten im Hinblick auf die problematische Situation und das Annehmen von Rückmeldungen sind Voraussetzungen für eine gelingende Intervention. Unabhängig davon muss die Führungskraft der betroffenen Person aber auch verdeutlichen, dass bei nicht erfolgenden Änderungen im Leistungs- und Sozialverhalten gegebenenfalls mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen zu rechnen ist.

Vorbereitung und Durchführung von Gesprächen mit betroffenen Mitarbeitenden

Voraussetzung für eine erfolgreiche Gesprächsführung ist eine gute Gesprächsvorbereitung. Sowohl für die Vorbereitung als auch für die Durchführung der Gespräche helfen die Leitfäden auf den Seiten 28 ff.

Bei den Gesprächen ist zu bedenken, dass die Gesprächsinhalte generell sehr sensible Themen berühren und mit Ängsten und Unsicherheiten bei allen Beteiligten verbunden sein können. In den Gesprächen sind unbedingt Spekulationen oder Diagnosen zu vermeiden. Wenn die oder der Beschäftigte dies wünscht, kann eine Person des Vertrauens zum Gespräch hinzugezogen werden.

Die Führungskraft sollte sich im Vorfeld überlegen, wie sie mit Einwänden und heftigen emotionalen Reaktionen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters umgehen will. "Schwierige Gespräche" entwickeln oft eine unerwartete Dynamik.

Beim ersten Gespräch geht es vorrangig darum, der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter zu signalisieren, dass die Führungskraft eine negative Veränderung im Verhalten wahrgenommen hat und sie sich Sorgen macht. Weiterhin sollten im Gespräch die möglichen Ursachen für die Verhaltensänderungen geklärt werden.

Im Gespräch ist es von großer Bedeutung, dass die Führungskraft dem oder der Betroffenen ausschließlich das beobachtete und wahrgenommene Verhalten mitteilt und keine Interpretation und Bewertung des Verhaltens vornehmen darf. Noch einmal: die Führungskraft stellt keine Krankheitsdiagnose und macht keine Therapievorschläge.

Organisatorische Gesprächsvorbereitung

• Je früher das Gespräch bei wiederholten Verhaltensauffälligkeiten geführt wird, desto besser.
• Der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter werden Anlass und Ziel des Gesprächs vorher genannt.
• Inhalt und Termin des Gesprächs werden der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter persönlich übermittelt.
• Es ist für eine gute Gesprächsatmosphäre zu sorgen: Sitzordnung über Eck, Tür schließen, Getränke anbieten, Störungen vermeiden.
• Für das Gespräch ist ausreichend Zeit einzuplanen.

Gesprächsdurchführung - Leitfragen

Eine gute inhaltliche Vorbereitung ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Gespräch. Folgende Leitfragen sind Anregungen:

• Was soll mit dem Gespräch erreicht werden?

  • Normalisierung des Arbeits- und Sozialverhaltens, Ruhe ins Team bringen...

• Welche auffälligen Veränderungen im Leistungs- und Sozialverhalten sowie im Wesen der oder des Betroffenen wurden beobachtet und sollen angesprochen werden?

  • Auffällig sind zum Beispiel häufige Fehlta...