Viele Unternehmen fürchten negative Konsequenzen von Gehaltstransparenz. In der Praxis machen Vorreiter jedoch mehrheitlich positive Erfahrungen – vor allem, wenn die Form der Transparenz zur Informations- und Unternehmenskultur passt und sie Gehaltsinformationen gut erklären können.
CEO und Gründer Joel Gascoigne: 298.958 Dollar, EA & People Ops Specialist Jenna: 109.934 Dollar, Technical Advocate Cheryl: 83.828 Dollar. Buffer hat auf seiner Website eine Namensliste der Beschäftigten mit zugehörigem Jahresgehalt veröffentlicht (Stand 19.3.2024). Außerdem kann jeder online das Gehalt berechnen, das das US-Unternehmen zu zahlen bereit wäre – mit der scheinbar sehr einfachen Formel Wert der Rolle mal Faktor für den Standort. Ein nachahmenswertes Beispiel? Es kommt darauf an, was man damit erreichen möchte.
Transparente Gehälter
Ein Grund für Entgelttransparenz besteht darin, dass Mitarbeitende nicht über das Gehalt spekulieren sollen und so womöglich annehmen, dass sie nicht fair und ihren Leistungen entsprechend entlohnt werden. Buffer möchte zudem das Vertrauen der Mitarbeitenden in das Unternehmen stärken. "Wenn wir uns voll und ganz auf externe Transparenz stützen, sind wir einem noch höheren Standard verpflichtet, da wir uns der öffentlichen Kontrolle über unseren Gehaltsansatz stellen", erklärt der CEO auf der firmeneigenen Website. Bezahlung nach Nasenfaktor lässt sich so kaum noch rechtfertigen – Buffer verzichtet komplett auf Gehaltsverhandlungen. Doch nicht nur das. Joel Gascoigne berichtet von einem Fehler, der bei der Einstufung eines Mitarbeiters unterlaufen ist. "Die Tatsache, dass unser System transparent ist, hat dazu geführt, dass mehrere Personen das Problem erkannt und angesprochen haben."
In Deutschland gibt es bisher kaum Unternehmen, die eine solch radikale Form der Transparenz wählen. In der Schweiz wird man schon eher fündig. Die Geschäftsführer der Familie Wiesner Gastronomie (FWG) Manuel und Daniel Wiesner sprechen offen über ihr eigenes Gehalt und die Gewinnverteilung ihres Betriebs. Das Unternehmen hat rund 34 Restaurants, 1.000 Mitarbeitende und wie Buffer einen Lohnrechner auf der Website. Außerdem lädt FWG einmal im Halbjahr alle Mitarbeitenden zu einem virtuellen Meeting ein, bei dem die Geschäftsführung die aktuellen Geschäftszahlen vorstellt und einordnet.
Denn die Sache ist alles andere als einfach. Transparente Zahlen schaffen noch kein Verständnis und erklären nicht, inwiefern ein faires System dahintersteckt. Am Beispiel Buffer etwa könnte man fragen: Ist das CEO-Gehalt viel oder wenig im Vergleich zu anderen US-Unternehmen ähnlicher Größe und Branche? Welche Rolle spielen Marktdaten bei den Gehältern? Und gibt es Besonderheiten bei der Berechnung bestimmter Funktionen? All das erklärt Buffer im Detail, auch öffentlich. Doch Transparenz schafft keine Klarheit im Vorbeigehen. Man muss sich Zeit dafür nehmen, die Zusammenhänge zu verstehen.
Transparente Gehaltsbänder
Die Gehaltshöhe von einzelnen Mitarbeitenden sagt jedoch wenig über das Gehaltsgefüge aus: Wie sieht die Verteilung der Gehälter aus? Welche Gehaltsspannen gibt es in welchen Gruppen oder Funktionen? Welche Kriterien muss man erfüllen, um eine bestimmte Stufe zu erreichen? In Tarifverträgen ist dies meistens öffentlich einsehbar. Doch es geht auch in nicht tarifgebundenen Unternehmen. Das Versicherungsunternehmen Helsana machte im vergangenen Jahr von sich reden, als es die Lohnbänder für die rund 3.000 Mitarbeitenden offenlegte. Jede Funktion ist klar verortet – je nach Fachwissen, Ausbildung, Erfahrung, Jobanforderung, Verantwortung oder Einfluss in der Position. Laut NZZ liegt die Lohnspanne einzelner Funktionen bei 30 Prozent, sodass Mitarbeitende je nach Ausprägung der Kriterien bis zu einem Drittel mehr oder weniger verdienen.
Einige Organisationen gehen andere Wege und kommunizieren ihre Gehaltsspannen oder Gehaltsuntergrenzen in Stellenanzeigen. In Österreich ist das seit dem Jahr 2011 gesetzlich vorgeschrieben. Aber auch hierzulande gibt es Beispiele von Unternehmen, die dies freiwillig tun – nicht ohne Grund: Die Passgenauigkeit der Bewerbungen kann dadurch steigen. Das hat etwa Business Unicorns, eine 26-köpfige Digitalagentur aus Nordrhein-Westfalen, getestet. Dafür schrieben sie zweimal die gleiche Jobposition aus: einmal mit Gehaltsspanne von 40.800 bis 48.000 Euro und einmal ohne Gehaltsangaben. In beiden Fällen gingen etwa gleich viele Bewerbungen ein: 33 Bewerbungen bei der Ausschreibung ohne Gehaltsangabe und 36 bei der Ausschreibung mit. Doch bei der Ausschreibung ohne Gehaltsangabe lagen die Gehaltswünsche nur bei sieben Bewerbenden in Reichweite des Durchschnittsgehalts. "Bei der Ausschreibung mit Gehaltsangabe waren es 29, die zurückmeldeten, mit dem angegebenen Gehalt zufrieden zu sein", so Lukas Müller, verantwortlich für das Marketing der Digitalagentur.
Mitte 2022 veröffentlichte Innogames seine Gehaltsbänder – nicht nur intern, sondern auch öffentlich. Die Gehaltsbänder des Spieleentwicklungsunternehmens decken circa 80 Prozent der Belegschaft ab und geben Auskunft über die minimalen und maximalen Verdienstmöglichkeiten auf verschiedenen Karrierestufen von insgesamt neun Karrieremodellen – darunter Jobs in Entwicklung, Game Design und Marketing. Ab sechs Mitarbeitenden mit gleichem Karrieremodell führt Innogames ein eigenes Gehaltsband ein. "Wir stellen unsere Gehälter mindestens einmal im Jahr auf den Prüfstand", sagt Christiane Gäb, Director People & Culture. Die gewünschte Positionierung liegt im oberen Drittel des deutschen Arbeitsmarktes. Die letzte Anpassung erfolgte Anfang 2023 – mit Aufschlägen von bis zu 37 Prozent bei schwächer vergüteten Funktionen. Aktuell ist die Branche in der Krise, deshalb seien weitere Anpassungen nicht in Sicht, meint die Personalerin. Schon vor zwei Jahren zog Michael Zillmer, Mitgründer und COO von Innogames, eine positive Bilanz. Aufgrund des Medienechos hatte das Unternehmen zwei Monate nach Veröffentlichung alle 19 zu dem Zeitpunkt offenen Stellen besetzen können. Noch gilt: Wer einen mutigen Transparenzschritt wagt, wird durch Aufmerksamkeit am Arbeitsmarkt belohnt. Heute sagt der Geschäftsführer gar: "Unsere Gehaltsbänder haben sich zu einem inoffiziellen Gehaltsspiegel der deutschen Gamesbranche entwickelt."
Auch Buffer macht Angaben, wie es sich im Vergleich zum selbst identifizierten Markt bewegt: Die Gehälter der Beschäftigten liegen laut eigenen Aussagen zwischen dem 70. und 90. Perzentil – das heißt, dass auf dem Markt nur 10 bis 30 Prozent der Beschäftigten mehr verdienen sollen. Der Anbieter von Marketing-Software geht noch weiter: Er gibt auch die Quellen der Gehaltsdateninformationen an und erklärt, wo er vom Markt abweicht und mit Blick nach innen andere Regelungen trifft.
Transparenz der Strukturen, Prozesse und Entwicklungsmöglichkeiten
Doch selbst bei Transparenz der Gehaltsbänder können Fragen offenbleiben. Wohin soll sich das Gehaltsniveau in den nächsten Jahren entwickeln und wovon hängt das ab? Wer entscheidet darüber, wie hoch das Gehalt ist oder wie eine Einstufung in eine Gehaltsgruppe erfolgt? Welche Prozessschritte gibt es und wie findet die Entscheidungsfindung statt? Was ist der Entscheidungsrahmen – also worüber kann der verantwortliche Personenkreis entscheiden und was ist automatisch durch das System vorgegeben? Die Strukturen und Prozesse von Vergütung sind oft die größte Blackbox. Erstens, weil Unternehmen sie zwar irgendwann einmal definiert haben, die Praxis aber anders aussehen kann. Zweitens, weil Mitarbeitende und selbst Führungskräfte oft zu wenig darüber wissen. Und drittens, weil Unternehmen in Gehaltsgesprächen nicht darauf schauen, wie die Beteiligten sich austauschen, welche Beziehung sie zueinander haben und wie das die Botschaften über das Gehalt beeinflusst.
Gehaltsgespräche sind meist von Verhandlungstaktiken oder machtdynamischen Situationen geprägt, die faire Gehaltsstrukturen gefährden können. Führungskräfte, die für das Unternehmen verhandeln, und Mitarbeitende – beide Seiten haben schon im Vorfeld Ängste und Befürchtungen, über den Tisch gezogen zu werden. Um das zu vermeiden, können Unternehmen eine klare Struktur für Gehaltsgespräche entwickeln. In der Praxis hat sich etwa bewährt, dass Personen in dem Gespräch dabei sind, die die Entwicklung einer Person neutral beurteilen können. Es gibt zudem Beispiele, bei denen das Unternehmen eine Benchmark-Analyse vorbereitet und sie den Mitarbeitenden im Gespräch erklärt. So steht von Anfang an eine Bandbreite zur Diskussion. Die Unternehmensseite gibt vor, was sie für sinnvoll hält und bittet um Feedback. Zusammen mit den Beschäftigten gehen die Gesprächsteilnehmenden die Kriterien durch und nähern sich der Lösung an.
Ein häufiges Problem von Vergütungsprozessen sind auch Unconsious Biases, also versteckte Vorurteile. Sie sind eine der Hauptursachen für Gender Pay Gaps. Die Vodafone GmbH hat deshalb einen Ansatz entwickelt, um in Gehaltsprozessen die aktuelle Lohnlücke transparent zu machen. Immer dann, wenn eine Gehaltsentscheidung ansteht, erhalten Verantwortliche über ein automatisiertes Dashboard zum Beispiel Informationen über die aktuelle Peervergütung in der Rolle, im Bereich und in der Firma. Durch diese Form der Transparenz möchte das Unternehmen anregen, dass es zur Normalität wird, sich bei außertariflichen Einstellungen und Karriereschritten im Unternehmen immer zu fragen, ob das Gehalt wirklich passt. Vodafone vergleicht dabei auch nach Mitarbeitergruppen und in Bezug auf die Unterschiede bei Neueinstieg oder Rückkehr in den Job. Es gibt außerdem eine regelmäßig ausgespielte Heatmap für einzelne Bereiche (grün = unkritisch, gelb = Gender Pay Gap über fünf Prozent, rot = über zehn Prozent). So beklommen HR und Führungskräfte eine schnell zu erfassende Auskunft über den Status quo des unbereinigten Gender Pay Gaps. Darüber hinaus weist Vodafone den bereinigten Gender Pay Gap aus, der aktuell bei 2,5 Prozent liegt. In einem jährlichen Fair Pay Assessment spricht das Management über strukturelle Maßnahmen, wenn die Gehälter in Bezug auf das Geschlecht mehr als fünf Prozent vom Marktwert abweichen.
Transparenz der Vergütungslogik und -philosophie
Hinter jedem Vergütungssystem stecken viele Überlegungen. Es spiegelt Ziele, Werte und Prinzipien, die im Unternehmen gelten sollen. Allein: Wenn Geschäftsführung und Personalabteilung eine klare Vorstellung davon haben, heißt das noch lange nicht, dass das auch für andere Beschäftigte gilt. Was möchte die Organisation über das Vergütungssystem kommunizieren? Was soll belohnt werden? Wie sind Wertbeiträge definiert? Wenn Unternehmen ihre Überlegungen nicht erklären, schließen Mitarbeitende ihre eigenen Schlüsse – die allerdings vom Wunschbild deutlich abweichen können.
Das Beratungsunternehmen The Dive geht sehr klar auf sein Zielbild ein und stellt auf der eigenen Website die eigenen Vergütungsgrundsätze und sein Leistungsverständnis vor. Mitarbeitende können einen Gehaltsanpassungswunsch einbringen, der in einem klar festgelegten Feedbackprozess geprüft und über ein Konsentverfahren beschlossen wird. Die Firma möchte dabei sieben Prämissen einhalten: Die Gehaltsprozesse sollen transparent, fair, spannungsbasiert, dezentral, multiperspektivisch und schlank sein.
Auch die distributive Transparenz in Form der Gehaltsspanne ist für einige Organisationen ein so wichtiges Anliegen, dass sie diese dokumentieren und transparent machen. Beispiel GLS Bank: Sie veröffentlicht auf der Website die Spanne vom höchsten zum niedrigsten Gehalt, die aktuell bei 1:8,3 liegt. Andere Unternehmen legen sich gar auf einen maximalen Faktor fest. Beim Kondom- und Menstruationsproduktehersteller Einhorn liegt dieser Wert bei 1:4.
Transparenz im Entwicklungsprozess
Ob Beschäftigte Vergütungssysteme als fair empfinden, hat viel damit zu tun, wie viel Erklärungen sie dazu bekommen. Das beginnt schon im Entwicklungsprozess eines solchen Systems: Gibt es von Anfang an Informationen über Zielsetzung, Fokus, Beteiligte, handlungsleitende Werte und Prinzipien und Entscheidungsprozesse? Transparente Kommunikation kann schon vor dem eigentlichen Start eines Vergütungsprojekts beginnen. "Kann es sein, dass ich nach der Überarbeitung des Vergütungssystems weniger verdiene?" Das ist wohl die drängendste Frage von Mitarbeitenden, wenn sie von der Neugestaltung des Vergütungssystems hören. Vielen ist nicht klar, dass es rechtlich hohe Hürden gibt, Fixgehälter zu reduzieren. Auch aus Gründen einer möglichen Demotivation schrecken Unternehmen davor zurück. Was selbstverständlich erscheint, ist es aber nicht immer für alle Beschäftigten.
Manche Unternehmen entscheiden sich dafür, den gesamten Entwicklungsprozess transparent zu machen. Beim Online-Shop-Spezialisten Neuland – Büro für Informatik aus Bremen – hatten beispielsweise alle aus der Organisation Zugriff auf das virtuelle Projektboard. Da es dort mit der Zeit für Außenstehende zunehmend schwieriger wurde, sich zu orientieren, erstellte das Orgateam ein Übersichtsboard, auf dem es die wichtigsten Schritte und Entscheidungen skizzierte. Gleichzeitig hielt das Team die Beschäftigten mithilfe von Blogbeiträgen, Statusberichten und Dialogformaten auf dem Laufenden. Zur Einführung des neuen Gehaltsmodells berichtete das Unternehmen auf Linkedin – ein Kommunikationskanal, den einige Arbeitgeber schon im laufenden Entwicklungsprozess nutzen. Hier finden sich viele Erfolgsstorys, aber auch schmerzhafte Einsichten, Spannungen und Probleme der Anwendung von Vergütungssystemen. Wichtiger als der Status quo ist oft, die eigene Entwicklung einzuordnen und zu erklären, dass und wie man daran arbeitet. Die GLS Bank erhebt etwa seit 2020 den unbereinigten Gender Pay Gap und veröffentlicht ihn auch. Zum 31. Dezember 2023 betrug dieser unternehmensweit 7,3 Prozent, im Jahr zuvor waren es noch 11,8 Prozent. Die Lücke wird also kleiner, auch wenn noch einiges zu tun bleibt.
Schritt für Schritt zur Entgelttransparenz
Umso mehr Transparenz insgesamt in einem Unternehmen herrscht, desto größer sind die Erwartungen an Transparenz bei der Vergütung. Doch selbst dann erfordert der Weg dahin einen längeren Entwicklungsprozess, dessen Auswirkung auch von der Vorgehensweise abhängt. Zuerst Fairness, dann Transparenz. Zuerst interne, dann externe Information. Zuerst prozessuale Transparenz, dann distributive. Das heißt, wichtiger ist es zunächst, dass Strukturen und Prozesse angemessen, nachvollziehbar und verlässlich sind. Dann können weitere Transparenzschritte folgen, wenn dies den Unternehmenszielen dient.
Wer Informationen über das Vergütungssystem teilt, schafft Gesprächsstoff in der Organisation. Es gilt, die Tatsachen zu erklären und Vergütungsprozesse nachvollziehbar zu machen. Die neue Transparenzstufe bleibt meistens nicht lange interessant, wenn es mit fairen Dingen zugeht. Doch ist Entgelttransparenz erst einmal geschaffen, wird man nur mit schmerzhaften Einbußen wieder zu Gehaltsgeheimnissen zurückkehren können.
Allerdings ist es auch nicht immer leicht, sie beizubehalten. Denn mit der Transparenz des Gehaltssystems steigt die Verantwortung, Fairness zu erhalten und keine Ausnahmeregelungen zuzulassen. "Das kann zu Starrheit führen und dazu, dass sich einige notwendige Anpassungen langsamer umsetzen lassen – etwa, wenn neue Aufgaben dazukommen", hat Joel Gascoigne von Buffer beobachtet. Unterläuft ein Fehler bei der Einstufung, kann es aus Fairnessgründen nötig sein, gleich die Anpassung des gesamten Systems mitzuziehen. Nimmt die Komplexität des Systems zu, steigt auch der Kommunikationsaufwand. Buffer hat seinen Ansatz über die Jahre überarbeitet, um ihn verständlicher zu machen und im Detail besser erläutern zu können – in Präsentationen, monatlichen All Hands-Meetings oder Wikis. "Der Aufwand für die Einhaltung der Gehaltstransparenz, einschließlich unserer Formel und der Kommunikation, die erforderlich ist, um den Mitarbeitern zu vermitteln, wie sie funktioniert, ist nicht unerheblich."
Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen zwar: Umso transparenter ein Vergütungssystem und je mehr Informationen bereitstehen, desto mehr Kommunikation, Kommunikationskanäle und Formate zur Nachvollziehbarkeit braucht es. Dieser Aufwand kostet etwas. Doch wer Gehaltsgeheimnisse hütet, muss mit versteckten Aufwänden und Kosten rechnen, die meist nicht eingepreist sind. Intransparenz ist eine große Quelle von Unzufriedenheit, weil Mitarbeitende sich Ungerechtigkeiten ausmalen, die möglicherweise gar nicht existieren. Und der nächste Job ist oft nur einen Click entfernt.
Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 5/2024. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.
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