wirtschaft + weiterbildung, Heft 09/2008: „Seminare bringen nichts!“

Die Campus-Neuerscheinung „Die Weiterbildungslüge" steht in der Tradition der Enthüllungsbücher von Günther Ogger „Nieten in Nadelstreifen" (über die Fehlleistungen deutscher Topmanager) oder Neil Glass „Die große Abzocke" (über das unseriöse Geschäftsgebaren von Unternehmensberatern). Genüsslich wird das angebliche Versagen einer ganzen Branche vor dem Leser ausgebreitet, wobei die meisten Beispiele aus Zeitschriften­archiven zusammengetragen sind.

Der Verlag wirbt im Fall der „Weiterbildungslüge" damit, dass das Buch von einem Insider geschrieben wurde. Es handelt sich um einen in einem deutschen Trainingsinstitut angestellten Managementtrainer, der unter dem Pseudonym „Dr. Richard Gries" auftritt. Es handelt sich in der Realität um einen promovierten Diplom-Psychologen, der sich nach eigenen Angaben davor fürchtet, als Nestbeschmutzer abgestraft zu werden und von seinem Arbeitgeber „standrechtlich gekündigt" zu werden, wenn seine wahre Identität bekannt würde. „wirtschaft und weiterbildung" fasst die wichtigsten Thesen des Buches zusammen:

1. Seminare bringen nichts.

Die Aussage „Seminare bringen nichts" ist natürlich eine Provokation. Seminare bewirken schon etwas, aber nur im Idealfall, wenn aufgeschlossene, lernwillige und motivierte Menschen zu einem didaktisch geschulten Trainer gehen und anschließend in der Praxis über einen längeren Zeitraum hinweg das erworbene Wissen und das neu erlernte Verhalten auch tatsächlich umsetzen. Eine Person muss folgende sechs Phasen durchlaufen, bevor sie neue Verhaltensweisen wirklich sattelfest „erlernt" hat:

Phase 1: Veränderungsnotwendigkeit wird geleugnet. Menschen wehren sich mit einer Vielzahl von Abwehrmustern gegen eine Veränderung.

Phase 2: Bewusste Auseinandersetzung mit den Vor- und Nachteilen einer möglichen Veränderung. Die betreffenden Personen beschäftigen sich vorerst nur geistig mit den Gründen, warum eine Veränderung sinnvoll sein könnte.

Phase 3: Entscheidung treffen. Die Menschen entscheiden sich, eine Veränderung anzugehen, haben aber noch keinen Plan, welcher Aufwand betrieben werden muss.

Phase 4: Konkrete erste Schritte werden angegangen. Es wird klar, dass eine Veränderung wirklich Arbeit bedeutet und das Umfeld unterstützend mitwirken muss.

Phase 5: Durchhalten. Hindernisse und Rückschritte stellen sich ein. Diese Phase dauert sehr lange, ist am schwierigsten zu meistern, denn die Menschen müssen selbst die kleinsten Erfolge bemerken, positiv würdigen und helfendes Feedback bekommen, um an ihrem Veränderungsprojekt „dranzubleiben".

Phase 6: Eine stabile neue Gewohnheit ist entstanden. Alle Hürden sind überwunden.

Die Wirkung von Weiterbildungsveranstaltungen muss sich laut Gris an diesem Modell messen lassen. Sein Fazit lautet: Seminare scheitern, weil die Teilnehmer nicht über den Punkt der Bewusstmachung von Änderungsmöglichkeiten hinauskommen oder weil sie bei ihren ­ersten Umsetzungsversuchen aufgeben.

Der Autor meint: „Das Einzige, was hilft, ist eine intensive Wiederholung und aktive Beschäftigung mit dem Lernstoff. Am besten ist es, ihn ständig im Tagesgeschäft anzuwenden." Das sechsstufige Modell stammt von James Prochaska, John Norcross und Carlo Diclemente und wurde 1994 als Buch mit dem Titel „Changing for good" veröffentlicht.

2. Nur die „Willigen" sollten ins Seminar dürfen.

Eine Schlussfolgerung ist, dass künftig nur noch Menschen trainiert werden sollten, die von sich aus eine hohe Veränderungsbereitschaft mitbringen. Der Autor erwähnt folgende Faktoren, die eine Seminarteilnahme zum Erfolg werden lassen:

• Der Teilnehmer muss überzeugt sein, dass er durch eigenes Handeln sein Umfeld beeinflussen kann.

• Es muss sichergestellt sein, dass nach dem Seminar ein Teilnehmer durch seinen Vorgesetzten unterstützt wird und dass er das Erlernte in seinem unmittelbaren Tätigkeitsfeld erproben kann.

• Es muss zu Beginn eine Zielvereinbarung geben, was mit der Seminarteilnahme erreicht werden soll.

3. Gruppendruck verhindert Lernen.

Selbst wenn „Willige" mit neuen Ideen und dem Vorsatz, neues Verhalten einzuüben an ihren Arbeitsplatz zurückkommen, passiert oft trotzdem nichts, weil die zu Hause gebliebenen Kollegen erwarten, dass die bestehenden Verhältnisse und Gruppennormen nicht angetastet werden. Gris: Normen beschreiben das, was für eine Gruppe normal ist. Aus den gewohnten Bahnen auszutreten und etwas Neues zu probieren, empfindet die Gruppe als Bedrohung. Sie reagiert mit Abwehrmustern darauf. Das beginnt mit dem Spruch „Was ist denn mit Dir los?" und geht bis hin zur Verspottung desjenigen, der Seminarwissen ausprobieren will. Verschärfend kommt hinzu, dass die Vorgesetzten das neue Verhalten weder begleiten noch einfordern, sondern es vielmehr zulassen, dass darüber gewitzelt wird.

4. Nur Leidensdruck führt zum Lernerfolg.

Der Autor ist fest davon überzeugt, dass die Menschen in einem Unternehmen nur dann etwas Neues lernen und umsetzen, wenn sie den nötigen Leidensdruck haben. In deutschen Unternehmen besteht laut Gries aber leider keine „existenzielle Gefährdung" für den einzelnen Mitarbeiter, wenn neue Verhaltensweisen nicht gelernt oder Gewohnheiten nicht geändert werden. Es fehlt der „ultimative" Leidensdruck, damit Mitarbeiter die Inhalte betrieblicher Weiterbildung in die Tat umsetzen. Zwar werden gelegentlich Wissenstests durchgeführt, aber ein schlechtes Abschneiden bleibt ohne Konsequenzen. Noch nie, so spottet der Autor, hat man davon gehört, dass es wegen Lernverweigerung einen Eintrag in die Personalakte oder eine Abmahnung gab. Wenn Gehaltserhöhungen davon abhängig gemacht würden, dass Seminarwissen implementiert wird, sähe vieles anders aus.

5. Chefs verweigern Entwicklungsgespräche.

Einer der Hauptgründe, warum Weiterbildung nichts bringt, liegt für den Autor darin, dass die Führungskräfte sich zu sehr mit dem Tagesgeschäft befassen und keine Zeit für Gespräche mit ihren Mitarbeitern haben. Chefs wissen demnach nichts über den wahren Qualifizierungsbedarf ihrer Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter zu Seminaren geschickt werden, dann nach dem Motto „Gehen Sie da mal hin, das hört sich gut an!"

Wenn eine Weiterbildungsmaßnahme zentral angeordnet wird, dann versäumen es die Führungskräfte in der Regel, den Sinn dieser Maßnahme richtig zu kommunizieren. Den Teilnehmern, die zu einem Seminar kommen, ist dann nicht klar, worum es geht und was das Ganze mit ihrer persönlichen Arbeit zu tun hat. Gries: „Wenn einem Mitarbeiter ein Training aufgedrückt wird, ohne dass vorher persönliche Zielsetzungen und Bedürfnisse besprochen wurden, fehlt die Identifikation."

Hinzu kommt, dass die Chefs in der Regel erst recht kein Interesse am Lerntransfer haben. Weiterbildung funktioniert aber nicht, wenn Führungskräfte kein Interesse an den Maßnahmen zeigen und deren Umsetzung nicht einfordern.

6. Chefs sind nicht konfliktfähig.

Gute Personalentwicklung setzt laut Gris eine gewisse Konfliktfreude voraus. Der Vorgesetzte muss sich schließlich mit dem Mitarbeiter mit dessen Leistung auseinandersetzen und wenn er unzufrieden ist, muss er ihm Vorschläge machen, welche Entwicklungsmaßnahmen zu ergreifen sind. Die Chefs haben aber in der Regel keine Lust, mit Mitarbeiterin in einen allzu intensiven Dialog zu treten. Dazu müssten sie sich genauer mit den Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen und diese durch Beobachtungen aus dem Alltag begründen können. Stattdessen sind die Chefs harmoniesüchtig und vermeiden eine Ausei­nandersetzung. Für viele Vorgesetzte ist ein Seminar geradezu ein Rettungsanker, weil sie hoffen, dass der Trainer im Seminar einem ungeschickten Mitarbeiter „endlich einmal das nötige Feedback" gibt und ihn auf seine persönlichen Defizite hinweist. Auch das ist eine Konfliktvermeidungsstrategie, denn es wäre die Aufgabe der Führungskraft, dem Mitarbeiter Fehler zum Beispiel in der Kommunikation oder im Umgang mit Kunden vorzuhalten.

7. Personalentwickler sind Papiertiger.

Wenn Führungskräfte sich nicht um die Entwicklung ihrer Mitarbeiter kümmern oder sogar Trainer dazu benutzen, dass Minderleister einmal die Meinung gesagt bekommen, dann stehen laut Gris die Personalentwickler oft genug daneben und greifen nicht ein. Das liegt daran, dass Personalentwickler nicht die Macht haben, auf Führungskräfte einzuwirken, und dass ihre Akzeptanz an der Basis schlecht ist, denn ihnen wird eine sozialromantische Ader und ein verklärter Blick auf das Business-Geschehen unterstellt.

8. Topmanager sind schlechte Vorbilder.

Seminare bringen auch deshalb nichts, weil das, was gelernt wird, zum Beispiel zum Thema Kundenorientierung, von den Vorständen und Geschäftsführern eines Unternehmens nicht vorgelebt wird. Gris: „Da in den Seminaren oft Dinge eingefordert werden, die die Firmenleitung selbst nicht praktiziert, funktioniert Weiterbildung nicht. Die Begründung dafür liefert die Theorie des Modell-Lernens."

Topmanager schaden der Weiterbildung auch durch einen überzogenen Aktionismus. Sie stehen stark unter Leistungsdruck und müssen schnell Ergebnisse und Erfolge erzielen.

Das führt dazu, dass in einem Unternehmen in schneller Abfolge Veränderungsprogramme durchgepeitscht werden. Und jedes Mal muss das Ganze unverzüglich mit einer Fülle von Trainingsmaßnahmen begleitet werden. Wenn das Veränderungsprojekt jedoch aus übergeordneten Gründen versandet oder der Vorstand entlassen wird, sterben die Trainings ganz still und leise. Diese schnelllebigen Aktionen passen überhaupt nicht zu den Erfordernissen für eine nachhaltige Schulung.

Der Autor meint: „Was wirklich im Strudel der Veränderungen zählt, ist eine hohe Stresstoleranz der Mitarbeiter. Sie müssen mit Unsicherheit leben können und eine hohe Bereitschaft haben, sich anzupassen und flexibel zu reagieren. Schulungen dauern viel zu lange und tragen ohnehin keine Früchte, wenn die falschen Leute unterrichtet werden und die Zeit für die Umsetzung fehlt." Es ist demnach besser, die richtigen Leute einzustellen, als den Versuch zu unternehmen, das Mittelmaß mit Trainingsmaßnahmen zu optimieren.

9. Weder „Gießkanne" noch „Maßanzug" bringen etwas.

Wie nicht anders zu erwarten, wird Weiterbildung, die „mit der Gießkanne" auf alle Mitarbeiter eines Unternehmens verteilt wird, als besonders nutzlos belächelt. Der Autor behauptet aber auch, dass „maßgeschneiderte Seminare" ebenso ins Leere laufen. „Maßgeschneidert" suggeriert, dass für alle Mitarbeiter Kompetenzprofile erstellt und Kompetenzdefizite identifiziert werden. In letzter Konsequenz müssten dann alle Mitarbeiter mit ähnlichen Kompetenz-Gaps in maßgeschneiderten Seminaren zusammengeführt werden. Seminare und andere Trainingsmaßnahmen auf die tatsächlichen Bedarfe eines einzelnen Mitarbeiters abzustellen, ist laut Gris nicht praktikabel. In der Praxis bedeutet das viel zu viel Arbeit und Zeitaufwand - sowohl für den Vorgesetzten als auch für den Personalentwickler.

Aber auch die Anbieter von Seminaren haben am Maßschneidern kein Interesse. Ein Trainer hat nur ein Ziel: Laut Gris will er Folgeaufträge haben. Dazu muss er seine Seminare so gestalten, dass die Teilnehmer zufrieden, wenn nicht gar begeistert sind. Ein Trainer, der einerseits über Showtalent und andererseits über Erfahrungen in der Gruppendynamik verfügt, schafft das spielend. Selbst wenn er seine Seminare unternehmensspezifisch konzipiert, so wird er doch im Laufe seines Trainings auf seinen erprobten „Baukasten" zurückgreifen. In ein Seminar „eingebaut" wird alles, was aus Erfahrung gut läuft und beim Publikum ankommt. Am besten kommen laut Gris Rollenspiele an, auf deren Grundlage der Trainer dann gemeinsam mit den Teilnehmern Lösungen entwickelt. Auch Persönlichkeitstests werden immer wieder gern eingesetzt, weil sie nette Aha-Effekte produzieren. Ein routinierter Trainer kann laut Gris aus dem Stand ein dreitägiges Führungsseminar veranstalten, das bei den Teilnehmern sehr gut ankommt, ohne sich um die Vision, Leitlinien oder Ziele des auftraggebenden Unternehmens oder die Kompetenzen eines jeden Einzelnen zu kümmern.

10. Trugschluss Bildungs-Controlling.

Der Autor vertritt die These: Die Kosten eines Seminars lassen sich messen, der Nutzen nicht. Wenn es darum geht, den Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen in Geld auszudrücken, ist jede Return-on-Investment-Rechnung darauf angewiesen, dass entweder von den Teilnehmern selbst oder von deren Vorgesetzten eine Schätzung abgegeben wird, wie viel Mehrumsatz oder welchen Produktivitätsfortschritt ein Seminar gebracht hat. Das Wort Bildungs-Controlling suggeriert einen ernsthaften Wirkungsnachweis. Niemand kann aber sicher sein, dass die beobachtete Verbesserung eines Mitarbeiters mit dem Seminar, das man gerade besucht hat, zusammenhängt. Wenn jemand ein Projektmanagementseminar besuchte, woran will sein Chef messen, ob er gerade deshalb ab sofort ein erfolgreicheres Projektmanagement betreibt oder nicht? Gris: „Es geht gar nicht um Erfolgskontrolle, sondern um Bluffen mit Zahlen."

Ein erstes Fazit, das der Autor zieht, lautet: Man sollte nur jene Menschen weiterbilden, die das nötige Potenzial schon in sich tragen und aufgrund ihrer persönlichen Motive den nötigen Biss und die Beharrlichkeit an den Tag legen, Inhalte, die sie in Weiterbildungsmaßnahmen anzuwenden und zu praktizieren gelernt haben.

Darüber hinaus will er mit seinem Buch eine breite Diskussion innerhalb der Weiterbildungsbranche anstoßen, an deren Ende effektivere Formen der betrieblichen Weiterbildung stehen sollen. Er selbst sieht sich als Kritiker und Mahner, ohne den Anspruch zu haben, eine Patentlösung zu kennen (siehe Interview mit Dr. Richard Gris auf der nächsten Doppelseite). Gewisse Sympathien hegt Gris für den Ansatz des „Training-on-the-Job". Jeder Mitarbeiter lernt dabei mit Unterstützung anderer an den konkreten Problemen, die an seinem Arbeitsplatz auftreten. Als ein interessantes Konzept für Training-on-the-Job-Maßnahmen bringt Gris das „kollegiale Coaching" ins Gespräch. Es bedeutet, dass sich mehrere Kollegen zu bestimmten Lernzielen über einen längeren Zeitraum nach festgelegten Regeln gegenseitig beim Lernen unterstützen. Jeder soll sowohl Lernender als auch Lehrender sein.

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Was taugt das Buch „Die Weiterbildungslüge"?

Diskussion. Das Buch „Die Weiterbildungslüge" von Richard Gris (Campus Verlag, Frankfurt/M., 220 Seiten, 24,90 Euro) enthält unangenehme Wahrheiten, greift aber an einigen Stellen zu kurz.

Stärken

1. Seminare sind in der Tat oft nicht die Lösung, sondern nur kollektive Zeitverschwendung. Der Autor legt mit viel Ironie den Finger in eine (bekannte) Wunde.

2. Die Erwartungshaltung der Führungskräfte wird gut problematisiert: Nach einem halbtägigen Seminar soll aus einem Angsthasen ein Powerranger werden.

3. Der Autor will nur eine Diskussion anstoßen. Er will nichts verkaufen und kein neuer „Sprenger" werden.

4. Für Trainer mit erprobten „Training-on-the-Job"-Konzepten ist dieses Buch eine echte Verkaufshilfe.

5. Das Buch sorgt dafür, dass in der breiten Öffentlichkeit über Weiterbildung diskutiert wird.

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Schwächen

1. Der Autor ist angestellter Trainer in einem mittelmäßigen (?) Trainingsinstitut. Er betrachtet die Welt aus dem Blickwinkel der traditionellen Weiterbildung - ohne Bezug zu Projekten mit Performance-Steigerung.

2. „Leidensdruck" soll Lernbereitschaft fördern. Der Autor erkennt nicht die großen Chancen, die im „Lernen aus Erfahrung" liegen. Und er verspottet zu Unrecht firmenspezifische Kompetenzmodelle als Voraussetzung für eine individuelle Weiterbildung.

3. Der Autor arbeitet weiterhin als Trainer, obwohl er der Überzeugung ist, Seminare brächten nichts.

4. Der Autor übertreibt: Seminare bringen doch etwas, wenn Neues erprobt und danach weiter geübt wird.

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Interview

„Mein Buch ist ein Paukenschlag"

Dr. Richard Gris, Autor des Buches „Die Weiterbildungslüge", erklärte in einem Telefoninterview mit „wirtschaft + weiterbildung", was er mit seiner Provokation erreichen will und warum er vermutet, dass sich die Weiterbildungsbranche doch nicht ändern wird und mit Seminaren weiterhin sehr viel Geld verbrannt wird.

Was hat Sie veranlasst, dieses Buch zu schreiben?

Dr. Richard Gris: Das Thema liegt auf der Straße. Nach meiner Beobachtung wird derzeit sehr ausführlich sowohl bei Trainern als auch bei Personalentwicklern die Frage gestellt, was Weiterbildung wirklich bringt. In dem Buch gebe ich nicht nur meinen eigenen Blickwinkel wieder, sondern ich habe eine aufwändige Recherche betrieben und mich mit sehr vielen Personalentwicklern unterhalten, die mich in meiner kritischen Einstellung bestärkt haben.

Wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten. Sie beschreiben ausführlich die Schattenseiten der Weiterbildungsbranche. Was ist der Zweck Ihres Buches?

Gris: Das Buch enthält eine geballte Ladung fundierter Kritik am Seminargeschäft. Der Sinn des Buches ist, dass es wachrütteln möchte. Ich fordere mit dem Buch die Trainer, Akademien und Personalentwickler dazu auf, nicht nur intern hinter vorgehaltener Hand über Unzulänglichkeiten zu reden, sondern in aller Offenheit. Ich wollte mit meinem Buch ausführlich den Schattenbereich der Weiterbildungsszene beschreiben, weil ich denke, dass zu diesem Thema ein ganz erheblicher Diskussionsbedarf besteht.

Und wo bleibt Ihre Alternative?

Gris: Ich bin davon überzeugt, dass es mehrere Wege gibt, wie sich die Weiterbildungsbranche zum Positiven entwickeln kann, und ich bin vor allem davon überzeugt, dass es sehr viele Menschen gibt, die sehr gute Ideen entwickeln werden, nachdem sie erst einmal wachgerüttelt wurden. Ich selbst will nicht als der Schlauberger dastehen, der die richtige Lösung aus dem Hut zaubert. Ich erwarte von der Weiterbildungsbranche, dass sie jetzt ihre ganze Kreativität zusammennimmt und das tut, was sie von den Angestellten der Unternehmen immer fordert, nämlich sich verändert.

Beim Lesen Ihres Buches hat man den Eindruck, dass Sie „Training-on-the-job" als Alternative sehen und dass Sie demnächst ein zweites Buch veröffentlichen werden, um sich als Training-on-the-job-Experte zu vermarkten ...

Gris: Ich werde kein zweites Buch zu diesem Thema schreiben. Das gebe ich Ihnen schriftlich. Ich bin auch nicht davon überzeugt, dass Training-on-the-job oder selbstgesteuertes Lernen wirklich als die allein seligmachende Alternative am Ende einer breiten Diskussion herauskommen wird. Das Einzige was ich möchte ist, dass die Weiterbildungsszene in Bewegung kommt oder, falls nicht, dass sie offen zugibt, dass sie genauso wenig veränderungsbereit ist wie die Seminarteilnehmer selbst. Ich habe ein sehr kritisches Buch geschrieben und ich hoffe, dass es einen entsprechenden Paukenschlag gibt.

Ein Schlüsselbegriff in Ihrem Buch lautet „Leidensdruck". Die Menschen verändern sich nur bei entsprechend hohem Leidensdruck - zählen Einsicht, Neugier und die Freude, sich auf ein Ziel hinzubewegen, gar nichts in Ihrer Welt?

Gris: Entscheidend ist, dass im Arbeitsalltag am Arbeitsplatz an konkreten Projekten gelernt wird. Und das passiert nach meiner Erfahrung nur, wenn ein entsprechender Leidensdruck vorhanden ist. Ohne Leidensdruck ist die Bereitschaft, etwas zu verändern, in der Regel viel zu gering. Aus meinen Erfahrungen heraus kann ich sagen, dass es in der Wirtschaft viel zu wenig Leidensdruck gibt, und deswegen komme ich auch zu dem Schluss, dass die Ausgaben für Weiterbildung rausgeschmissenes Geld sind. Sie glauben gar nicht, wie viele Seminare ich schon durchgeführt habe, um die Feedback-Kultur in einem Unternehmen zu verbessern. Im Arbeitsalltag ist es dann für eine Führungskraft sehr anstrengend und zeitraubend, ihren Mitarbeitern ein begründetes Feedback zu geben, sodass sie es aus Bequemlichkeit wieder sein lässt - insbesondere da mittelmäßiges oder schlechtes Führungsverhalten im Einzelfall überhaupt nicht sanktioniert wird und deshalb der Druck fehlt.

Es ist schwer vorstellbar, dass es einer Führungskraft egal ist, wenn sie ihre Führungsrolle nicht richtig ausfüllt.

Gris: Ich habe den treffenden Satz gelesen: „Die Bereitschaft des Menschen, Mängel zu ertragen, ist größer als die Bereitschaft des Menschen, Mängel abzustellen." Wenn jede schlechte Führungskraft ihren Job verlöre, dann würde Bewegung in die Weiterbildung kommen. Aber dazu bräuchten wir ein anderes Arbeitsrecht.

Sie erwarten, dass Ihr Buch einen Paukenschlag auslöst - an was denken Sie?

Gris: Es gibt zum Beispiel vonseiten der Politik und der Gewerkschaften die Forderung nach noch mehr Weiterbildung für Arbeitslose und Angestellte. Die ganzen Gelder, mit denen der Staat die Weiterbildung der Menschen unterstützt, werden aus meiner Sicht heillos verbrannt. Wie oft kommt es vor, dass Menschen in Umschulungen gesteckt werden, die für den neuen Beruf, für den sie ausgebildet werden, überhaupt kein Talent haben. Da ist auch der Misserfolg auf dem Arbeitsmarkt schon vorprogrammiert.

Wie funktioniert nach Ihrer Auffassung das Lernen in einem Unternehmen eigentlich grundsätzlich?

Gris: Das Wichtigste ist, dass sich die Mitarbeiter in einer Situation befinden, in der sie nicht anders können als Neues hinzuzulernen. Zum Lernen Erwachsener gehört eine Herausforderung, zum Beispiel die Herausforderung, ein Projekt zu stemmen. Und es gehört eine emotionale Beteiligung dazu. Die Angst des Versagens sollte genauso groß sein wie der Wunsch, das Projekt zu meistern. Die Praxis zeigt, dass genau in solch einem Kontext die Menschen bereit sind, Hinweise und Erfahrungen anderer aufzunehmen und umzusetzen und sich selbst neues Wissen und neue Verhaltensweisen anzueignen.

Wie werden Sie sich weiterhin an der Diskussion, die Ihr Buch sicherlich auslösen wird, beteiligen?

Gris: Ich werde mich gar nicht beteiligen, denn das Buch spricht für sich. Ich würde mir wünschen, dass die Menschen aus der Weiterbildungsbranche sehr heftig miteinander diskutieren. Und ich hoffe natürlich, dass die Diskussion dann den emotionalen Schub bringt, damit die Weiterbildungsbranche sich verändert.

Und Sie werden weiterhin in Ihrem Trainerjob bleiben, obwohl Sie der Meinung sind, dass Seminare nichts bringen?

Gris: Ich bin sehr zufrieden in meinem Job und die Teilnehmer sind sehr zufrieden mit mir und meiner Arbeit. Ein Seminar hat immer zwei Seiten: Das eine ist, was bewirkt ein Seminar an Veränderungen in einem Unternehmen? Selbst wenn da nicht sehr viel passiert, kann es zweitens trotzdem sehr befriedigend sein, in einem Seminar als Trainer mit einer Gruppe von Menschen zu arbeiten. Ich mache meinen Trainerjob und sorge regelmäßig dafür, dass es ein gutes Gruppenergebnis gibt. Die intensive Zeit, die ich in einem zwei- oder dreitägigen Seminar mit berufstätigen erwachsenen Menschen erlebe, ist auch ein Wert an sich.

Sie leben also mit einem Interessenkonflikt, dass Seminare nichts bringen, aber sehr viel Spaß machen?

Gris: Solche Interessenkonflikte haben Sie doch genau genommen in sehr vielen Berufen, warum sollte ich Straßenkehrer werden, wenn ich als Trainer gutes Geld verdienen kann?

Frage: Wenn alle so denken ...

Gris: Um ehrlich zu sein: So veränderungsresistent, wie ich die Weiterbildungsbranche bislang erlebt habe, würde ich mich wundern, wenn mein Buch wirklich etwas bewegen könnte. Wenn es einmal so weit kommen sollte, dass keiner mehr Seminare einkauft, dann bin ich bereit, nachdem ich mit dem Buch A gesagt habe, auch B zu sagen und werde Hausmann.

Interview: Martin Pichler

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Martin Pichler