„Keine bessere Führungskraft“

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INTERVIEW. Kann ein MBA dazu beitragen, Leadership zu entwickeln? Antworten gibt Professor Jonathan Gosling, Direktor des Centre for Leadership Studies.

personalmagazin: Was ist die größte Herausforderung für Personalmanager, die Leadership entwickeln wollen?

Prof. Jonathan Gosling: Sie müssen sich klar sein, was sie erreichen wollen. Wollen sie Leadership entwickeln oder sind sie daran interessiert, bei Personen, die für eine Führungsrolle vorgesehen sind, ein Gefühl von Zuversicht und Kompetenz zu entwickeln? Wenn sie wirklich an einer Organisation interessiert sind, die ihre Führungspersönlichkeiten gut einsetzt und in der Leadership wertgeschätzt wird, sollten sie mehr tun, als nur jemanden in einen Kurs zu schicken.

Professor Jonathan Gosling leitet das Centre for Leadership Studies an der Universität Exeter. Der Anthropologe begründete unter anderem mit Henry Mintzberg einen neuen Ansatz zur Managementausbildung, den International Master in Practising Management (www.impm.org). Er arbeitet zudem mit Forschern, Lehrern und Beratern an einem vertieften Verständnis von Leadership undseinen praktischen Auswirkungen.

personalmagazin: Ist ein MBA-Programm dann überhaupt der richtige Weg, um Leadership zu entwickeln?

Gosling: Das richtige MBA-Programm kann helfen, aber davon gibt es nicht viele. MBA-Programme für erfahrene Manager sollten so konzipiert sein, dass sie deren Erfahrung nutzen – in Echtzeit. Das bedeutet weniger Schwerpunkte auf den analytischen Fähigkeiten, mehr auf den realen Problemen, mit denen sie zu tun haben. Nur wenn sie ihre tatsächlichen Herausforderungen reflektieren, können sie Einsicht und Vertrauen entwickeln, um eine Führungsrolle zu übernehmen. Andere werden ihnen nur folgen, wenn sich diese Einsicht und dieses Vertrauen in der Praxis bewiesen haben. Ein MBA-Zertifikat reicht nicht aus, auch wenn es an der Wand sehreindrucksvoll aussieht.

personalmagazin: Wie sollte ein gutes MBA-Programm aufgebaut sein?

Gosling: Sechs Punkte sind wichtig: Es sollte auf den realen und aktuellen Herausforderungen der Teilnehmer basieren. Es sollte eine tiefe Reflexion und Diskussion dieser Herausforderungen fördern. Es sollte relevante und zeitgerechte Konzepte einführen, mit denen diese Herausforderungen umgestaltet werden können. Es sollte neue Denkweisen und Haltungen entwickeln – nicht nur weitere Instrumente. Es sollte den persönlichen Entwicklungsbedarf jedes Teilnehmers ansprechen. Und es sollte effektive Beziehungen zu den Kollegen ermöglichen, mit denen die Teilnehmer zusammenarbeiten.

personalmagazin: Warum spricht man immer noch von Business „Administration“, obwohl der Fokus auf Leadership und Unternehmertum liegt – und nicht auf Verwaltung?

Gosling: Eigentlich ist die Lage noch schlimmer: Der Abschluss heißt Master of Business Administration, während er sich stattdessen oft mit Business-Analyse befasst. Aber mit reiner Analyse wird nichts bewegt, etwas Administration ist daher gut. Sie kann das Fleisch im Sandwich zwischen Analyse und Leadership sein. Effektive Geschäftsprozesse organisieren, das Engagement der Mitarbeiter aufrechterhalten, und die Sorge um die Kunden erfordern sehr viel Administration. Unternehmertum allein ist selten ausreichend. Vielmehr verdienen oftmals diejenigen Menschen das große Geld, die über Prozesswissen verfügen – und nicht diejenigen, die große Ideen haben.

personalmagazin: Wie stehen Kosten und Nutzen im Verhältnis zueinander, wenn ein Unternehmen einem Mitarbeiter den MBA finanziert?

Gosling: Wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter zu einem MBA-Studium schickt und nicht gleichzeitig versucht, das Gelernte ins Unternehmen zu integrieren und Gelegenheiten schafft, das Gelernte mit dem Arbeitsplatz zu verzahnen, dann ist es dem Unternehmen nicht ernst damit, einen Nutzen zu erzielen. Ein Unternehmen, das wirklich davon profitieren will, sollte erstens ein Programm auswählen, das sich auf Führungskräfte aus der Praxis konzentriert und Praxis und Lernen verbindet. Ein perfektes Beispiel ist der International Master in Practising Management. Zweitens sollte es fünf oder sechs Personen in einen Lehrgang schicken, damit diese das Unternehmen und seine aktuellen Herausforderungen dort diskutieren können und ein Team bilden, um das Gelernte ins Unternehmen zu integrieren. Drittens sollte das Unternehmen die Business-School mit einbeziehen, indem es Forschungsmöglichkeiten und Fallbeispiele anbietet. Dann wird die Business-School sicherstellen, dass ihre Inhalte für das Unternehmen relevant sind.

„Ein MBA ist immer noch eine gute grundlegende Einführung.

Erwarten Sie nur nicht, dass Sie dadurch eine bessere Führungskraft werden.“

personalmagazin: Auch Sie haben an einem MBA-Programm teilgenommen. Warum waren Sie damals unzufrieden?

Gosling: Zuvor hatte ich sieben Jahre ein städtisches Konfliktbewältigungsprogramm geleitet und war ausgebrannt. Ich dachte, dass dieser Job deshalb so schwierig war, weil mir das Management-Training fehlte. Deshalb ließ ich mich beurlauben und finanzierte selbst ein Vollzeit-MBA-Programm. Es war eine tolle Zeit: Wieder ein Student zu sein und abends zu einer annehmbaren Zeit zu meiner jungen Familie nach Hause zu kommen. So viel einfacher als Gemeindearbeit. Argwöhnisch wurde ich erst, als andere Teilnehmer mit Erfahrung in der Privatwirtschaft sich darüber beklagten, wie stressig das sei. Ich realisierte, dass Arbeit für diese Menschen bedeutete, ein Spiel zu spielen und die Punktzahl, die sie bei jeder Aufgabe erzielten, sie belebte. Ich dagegen war es gewohnt, im 23. Stock eines Bürohauses mit jungen Müttern zu arbeiten, die drohten, ihre Kinder aus dem Fenster zu werfen, wenn sie nicht Abhilfe bei ihrer Armut und Machtlosigkeit bekommen könnten. Ich verstand, dass all das Gerede über die Effizienz der Privatwirtschaft in Wahrheit eine Vertuschung dafür war, dass die Arbeit weitaus komplizierter ist als im öffentlichen Dienst. Also betrachtete ich die Instrumente, die uns beigebracht wurden, kritischer und stellte fest, wie simpel einige waren. Klar waren einige ausgeklügelte analytische Methoden darunter. Aber keine würde dabei helfen, das Engagement eines großen Freiwilligenteams zur Nachbarschaftshilfe in einer minderbemittelten Gegend aufrechtzuerhalten. Der MBA war ein cleveres Puzzlespiel, aber befasste sich nicht mit den hartnäckigen Problemen von realer Führungsarbeit. Deshalb war er auch keine besondere intellektuelle Herausforderung.

personalmagazin: Haben Sie auch positive Erfahrungen gemacht?

Gosling: Auf der positiven Seite stand, dass das Jahr Auszeit für den MBA einen wesentlichen Wendepunkt in meinem Leben darstellte. Es bereitete den Weg für mich, in die Managementausbildung zu wechseln. Zu versuchen, eine Ausbildung zu entwickeln, die wirklich etwas im Management bewegt.

personalmagazin: Was ist bei MBA-Programmen ein Zeichen von Qualität?

Gosling: Das wichtigste Zeichen ist, dass das Programm sich mit realen Erfahrungen der Teilnehmer befasst. Aber viele der besten Programme tragen gar nicht den Titel MBA. So basiert unser Master in Leadership an der Universität Exeter ganz auf einem persönlichen Einzel-Coaching. 18 Monate lang führen wir mit jedem Teilnehmer eine strukturierte Reflexion seiner Arbeitsweise durch, analysieren seine Herausforderungen und begleiten ihn bei weiteren Schritten. Unternehmen, die mehrere Teilnehmer entsenden, bilden häufig Change-Management-Teams um diese Kerngruppe. Vergleichen Sie dies mit den meisten MBA-Programmen, die sehr wenig Bezug zum Arbeitgeber herstellen. Um ehrlich zu sein, werden diese meist von Teilnehmern gewählt, um woanders einen besseren Job zu bekommen.

personalmagazin: Sie gründeten Lead2Lead, eine Organisation, die es Führungskräften ermöglicht, auf informellem Weg von anderen Managern zu lernen. Kann dies einen MBA ersetzen?

Gosling: Wenn erfahrene Manager genau beobachten, wie Leadership in einer anderen Organisation kultiviert wird, können sie fantastische Erfahrungen machen. Wir haben herausgefunden, dass eine zweitägige intensive Beobachtung die wirksamste Methode zur Entwicklung von Leadership ist. Das gilt insbesondere dann, wenn die Rollen von Hausherr und Beobachter wechseln, also ein wirklicher Austausch stattfindet. Geht es um den Einfluss auf die Praxis, ist diese Methode wirkungsvoller als ein MBA-Kurs. Deshalb haben wir sie in Exeter in die meisten unserer Programme eingebaut, auch in den Master in Leadership. Aber sie ist kein Ersatz für einen MBA. Wenn Sie Analysetechniken erlernen wollen und sich nicht so sehr für das Führen von Menschen, Projekten oder Organisationen interessieren, ist ein MBA immer noch eine gute grundlegende Einführung. Erwarten Sie nur nicht, dass Sie dadurch eine bessere Führungskraft werden.

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