Kompetenzmanagement und Nachfolgeplanung

Langfristig gedacht, bedeutet dies angesichts des demografischen Wandels besonders die Bedürfnisse der verschiedenen Altersgruppen und unterschiedlichen Lebensphasen im Blick zu haben und maßgeschneiderte Qualifizierungsangebote anzubieten. Ebenso gilt es, berufliche Erfahrungen, die individuelle Lernfähigkeit und Karrierewünsche der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Von entscheidendem Vorteil kann dabei ein professionelles Skill- und Kompetenzmanagement sein. Dabei stehen vor allem drei Aspekte im Fokus: Die Analyse und Beschreibung der Stellenprofile, die Erhebung der erforderlichen und vorhandenen Kompetenzen und Skillprofile bei den Mitarbeitern sowie die Klärung aktueller und künftiger Anforderungen.

Wichtige Kennzahlen im Kompetenzmanagement

Für einen bedarfsgerechten Personalentwicklungsprozess ist dabei eine systematische  und strukturierte Vorgehensweise Voraussetzung. Problematisch ist es jedoch, den Return on Investment (ROI) zweifelsfrei festzustellen. Da Trainings nicht nur die messbaren harten Faktoren verbessern, sondern vor allem auch der Schulung von Soft Skills dienen, die erfahrungsgemäß nur schwer zu bewerten sind. Nichtsdestotrotz gibt es auch im Skill- und Kompetenzmanagement vielfältige Reporting-Möglichkeiten, die sich durch Kennzahlen quantitativ erfassen lassen – zum Beispiel:

• Qualifizierungsstand
• Qualifizierungslücken pro Kompetenz und Skillgruppe (in Prozent)
• Ausprägungsgrad pro Mitarbeiter, Skillgruppe oder Kompetenz

Laufbahn-und Nachfolgeplanung mit System

Auf einem professionell gestalteten Skill- und Kompetenzmanagement baut letztlich auch die Laufbahn- und Nachfolgeplanung auf. Dabei wird mit Hilfe einer Risikoeinschätzung versucht, pro Schlüsselposition die Wahrscheinlichkeit abzuschätzen, mit welcher sie in einem bestimmten Zeitraum beispielsweise aufgrund von Fluktuation vakant werden könnte. Im Rahmen einer internen Talentidentifikation werden sodann Mitarbeiter identifiziert, die langfristig das Potenzial besitzen, diese Schlüsselpositionen erfolgreich auszufüllen – vorausgesetzt, sie erhalten die nötige Weiterbildung.

Aufbau von internen Talentpools unerlässlich

Jedoch bietet die Nachfolgeplanung auch einige Tücken für Unternehmen: Vorherzusehen, welche Spezialistenfunktionen in fünf Jahren benötigt werden und welche Personen diese Aufgaben dann ausfüllen können, funktioniere allein schon wegen der schnellen Veränderung der Berufsbilder nicht, ist Professor Peter Cappelli von der Wharton School überzeugt. Er rät den Unternehmen vielmehr dazu, Talentpools und eine grundlegende Talententwicklung aufzubauen. Um zudem der Ungewissheit zu begegnen, welches Know-how in Zukunft benötigt wird, bietet es sich an, Entwicklungsprogramme zu zentralisieren und ein Just-in-time-Talentmanagement einzuführen.

Mitarbeiter in Karrierepläne aktiv einbinden

Häufig wird bei der ganzen Planung die Sichtweise des Mitarbeiters außer Acht gelassen. In vielen Unternehmen ist heute noch das so genannte "Schachspielermodell" bittere Realität. Dabei entscheidet das Management wie ein Schachspieler, wer in welcher Position auf dem Feld steht. Nicht selten ist diese Fremdbestimmung für viele Mitarbeiter ein Kündigungsgrund. Besonders problematisch: Sie nicht einzubinden beziehungsweise nach ihrem Wünschen zu fragen, wird vor allem als fehlende Wertschätzung interpretiert. Dies zu ändern, bedarf nicht viel. Ein guter Ansatz wären beispielsweise interne Mobilitätsprogramme, die es Mitarbeitern erleichtern, einen neuen Job innerhalb des Unternehmens zu finden. Das Ziel sollte grundsätzlich sein, die Mitarbeiter in ihren eigenen Karriereplänen zu bestärken statt zu behindern.