Noch herrscht in vielen Unternehmen eine Führungskultur, die sich nach Zahlen und Profit richtet. Mitarbeiter sollen damit gesteuert werden. Doch viele Führungskräfte sind inzwischen davon überzeugt, dass dies künftig nicht mehr funktionieren wird, zeigt eine Studie der Inqa.
Für die Studie "Führungskultur im Wandel" hat die Initiative Neue Qualität der Arbeit (Inqa) 400 Führungskräfte befragt. Die Manager sollten sich zunächst selbst einem von fünf Führungstypen zuordnen. Dabei ergab sich folgendes Bild - nach der Häufigkeit der Nennung sortiert:
Führungstyp: Steuern nach Zahlen
Ein knappes Drittel der Befragten (29 Prozent) praktiziert eigenen Angaben zufolge das Steuern nach Zahlen. Dieser Führungstyp sieht vor, dass die Führungskraft Menschen so organisiert, dass diese auf der Basis eines bestehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften.
Führungstyp: Stimulation von Netzwerkdynamik
Fast ein Viertel der Befragten (24 Prozent) praktiziert im Management die Netzwerk-Variante. Diese Art zu führen erfordert es, viel Raum für Eigeninitiative zu lassen und die ungehinderte, hierarchiefreie Vernetzung zwischen allen Akteuren im Unternehmen zu begünstigen.
Führungstyp: Coaching kooperativer Teamarbeit
Aktuell identifizieren sich 18 Prozent der befragten Führungskräfte mit diesem Führungstyp. Eine gute Führungskraft unterstützt und begleitet dabei die Zusammenarbeit in dezentral organisierten, sich flexibel verschiedenen Aufgabenstellungen anpassenden Teams.
Führungstyp: Solidarisches Stakeholder-Handeln
Eine Führungskraft motiviert hauptsächlich über persönliche Wertschätzung, Freiräume und die Sinnhaftigkeit gemeinsamer Arbeitszusammenhänge. So sieht das Ideal des Führungstyps "solidarisches Stakeholder-Handeln" aus, dem sich 16 Prozent der befragten Führungskräfte zuordnen.
Führungstyp: Traditionell absichernde Fürsorge
14 Prozent der Befragten ordneten sich dem Führungstyp "traditionell absichernde Führung" zu. Zentrales Ziel dabei ist es, langfristig die Arbeitsplätze der Menschen im Unternehmen und stabile Beziehungen und Organisationsverhältnisse zu sichern.
Linienhierachie als Gegenteil guter Führung
Doch die Führungskräfte wurden nicht nur gebeten, den Ist-Zustand zum Thema "Führung" einzuschätzen. Sie gaben darüber hinaus auch Prognosen dazu ab, wie sich Führung in der künftigen Arbeitswelt entwickeln wird: Die meisten Führungskräfte stimmten darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind.
Das hängt offenbar damit zusammen, dass das Vertrauen der Führungskräfte in die Unfehlbarkeit der Zahlen abnimmt: Die zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringerten die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling, sagen die Befragten. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht zudem davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt.
Die Führungskräfte lehnen zudem die klassische Linienhierarchie überwiegend klar ab. Sie stilisierten sie geradezu zum Gegenentwurf von guter Führung, heißt es im Inqa-Report.
Netzwerkstrukturen als System der Zukunft
Welche Struktur an die Stelle einer hierarchischen Steuerung treten soll, kristallisiert sich in der Befragung ebenfalls heraus: Die meisten Führungskräfte sind sich demnach sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen.
Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden die Führungskräfte laut Inqa-Report die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Den kompletten Inqa-Report " Führungskultur im Wandel".