Florian Ebert
06.01.10, 00:03 Uhr
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Meine Erfahrung aus der täglichem Beratungspraxis zeigt, dass in den meisten mittelständischen Unternehmen die Erstellung einer integrierten Erfolgs-, Bilanz- und Cash Flow Planung eher die Ausnahme denn die Regel. Die Controller sind nahezu ausschließlich mit dem Kostencontrolling beschäftigt, als die strategische Unternehmensplanung in Zahlen abzubilden, um festzustellen, ob die Existenz des Unternehmens gefährdet ist. Eine reine GuV-Planung ist hierfür nicht ausreichend.
Aber selbst wenn eine belastbare Finanzplanung erstellt wurde, welche über mehrere Jahre geht und auf diese Weise die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens unter der bestehenden Strategie darstellt, bleiben die Unternehmen auf diesem Status stehen. Die Fokussierung auf eine Strategie kann in einer dynamischen und komplexen Umwelt immense Probleme nach sich ziehen: die Unternehmer, Geschäftsführer oder Controller versteifen sich auf die gewählte Strategie und die zu Grunde liegenden Prämissen und halten starr daran fest, auch wenn zahlreiche Signale darauf hinweisen, dass die gesetzten Prämissen falsch sind. Die vorherrschende Meinung ist, dass „nicht sein kann was nicht sein darf“.
Die Betrachtung von verschiedenen Szenarien im Zuge der strategischen Planung und die Verknüpfung mit der Finanzplanung findet nach meiner Erfahrung kaum statt. Nur mit zukunftsoffenem Denken können die aktiven Gestaltungsmöglichkeiten der Zukunft für die Unternehmen und somit potenzielle Chancen offengelegt und Risiken minimiert werden.
Was sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Hemmnisse für die Betrachtung verschiedener Szenarien bei der Unternehmensplanung? Fehlende Phantasie bzgl. der Zukunftsoptionen, fehlender Gestaltungswillen, mangelhafte Planungsinstrumente, falsche Planungsmethoden, zu geringe Kenntnis des (zukünftigen) Marktes, Schnittstellenprobleme während der Planung ….?
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