wirtschaft + weiterbildung, Heft 11-12/2009: Kunterbunte Erwartungen an einen Business-Coach

Welche Anforderungen stellt das Business an das Coaching von Führungskräften? Wie sieht das Lastenheft von coachenden Unternehmen aus? Diese Fragen stellte die BÖNING-CONSULT GmbH, Frankfurt am Main, an die Teilnehmer der 2. Ekeberger Coaching-Tage 2009 und an seine Kunden. Es wurden Personalverantwortliche und Personalentwickler aus ganz unterschiedlichen Unternehmen telefonisch interviewt. DAX-Firmen waren ebenso darunter wie Mittelständler. Produktionsunternehmen aus der Industrie kamen ebenso zu Wort wie Energieversorger, Finanzdienstleister und IT-Anbieter. Herausgekommen ist zwar keine repräsentative Studie, wohl aber eine Liste von „Denkmustern", die zeigen, was Deutschlands Unternehmen zum heutigen Zeitpunkt vom Coaching erwarten.

Die Antworten auf die bewusst allgemein gehaltene Frage „Welche fünf Anforderungen richten Sie an Coaching?" gehen in folgende vier Richtungen:

• Erwartungen an die Wirkung des Coachings im Unternehmen.

Problemlösungen sollten im Verlauf des Coachings erarbeitet und am besten auch umgesetzt werden. Verbesserungen sollten sichtbar, möglichst auch überprüfbar sein. Coaching sollte einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten. Coaching sollte nicht nur dem Coachee als Person, sondern auch dem Unternehmen als Ganzem etwas nutzen.

• Erwartungen an die Wirkung des Coachings auf die Führungskraft, die Coaching in Anspruch nimmt.

Mit Coaching werden Verhaltensänderungen, Kompetenz- und Horizonterweiterung anvisiert. Mindestens soll der Klient sich in seinem Umfeld unfallfrei und professionell orientieren können. Weiter gehen die Forderungen nach Enabling und Commitment der betreuten Führungskräfte.

• Erwartungen an den Coaching-Prozess.

Die Erwartungen der Personaler richten sich weniger auf bestimmte Methoden, sondern eher auf das Zusammenwirken von Coach, Klient und Auftraggeber. Offenbar aus der einen oder anderen Erfahrung heraus!

• Anforderungen an den Coach.

Besonders hervorzuheben ist, dass zertifizierte Ausbildung, Kompetenz im beruflichen Kontext des Klienten und zeitliche Flexibilität gefragt sind.

Diese vier „Dimensionen" eines Anforderungsprofils beschreiben ein Idealbild: Der professionelle Business-Coach und sein Coachee arbeiten in einem optimalen Prozess zusammen und erreichen Erfolge auf der persönlichen Ebene wie auch auf der Unternehmensebene. Dass von einem einzelnen Gesprächspartner alle vier Dimensionen im ganzheitlichen Sinne angesprochen wurden, war eher die Ausnahme. In den meisten Fällen haben die Personaler entweder ausschließlich die Wirkungsseite im Visier (Ergebniserwartungen) oder ausschließlich die Input-Seite (Anforderungen an Coach und Prozess). Doch alle vier Dimensionen werden ähnlich stark betont. Die Anforderungen an den Coach werden etwas stärker gewichtet, die Anforderungen an den Prozess etwas schwächer. Bei dieser Aufzählung von Anforderungen handelt es sich nicht um ein allgemeingültiges und akzeptiertes Lastenheft für Coaching in deutschen Unternehmen. Es ist ein zusammenfassender Maximalkatalog entstanden, aus dem jedes Unternehmen sein eigenes Profil ableiten kann.

Acht unterschiedliche Ideen von Coaching

Bei der Befragung ergab sich zur Überraschung aller Beteiligten aber auch, dass - überspitzt formuliert - fast jeder Personaler etwas anderes unter „Business-Coaching" versteht. Prototypisch begegneten den Interviewern in ihren Gesprächen mit Personalern gleich acht unterschiedliche Verständnislagen zum Thema Coaching, die offenbar alle in den Köpfen und Unternehmen (ko-)existieren.

1 Das Plug&Play-Modell.

Das Unternehmen ist eine komplexe Schaltung intelligenter Prozessoren. Die Führungskräfte operieren an den wichtigsten Knoten dieses Netzwerks. Ein Coach wird bedarfsweise als Ko-Prozessor und per USB-Anschluss an die Führungskraft angeschlossen und verhilft ihr, ihre eigenen persönlichen Parameter für das Funktionieren im Unternehmensapparat optimal einzustellen. Die Anforderungen an Coaching richten sich dann ausschließlich auf das Ergebnis im Ganzen: What you see is what you get.

2 Das Erzieher-Modell.

Das Unternehmen verkörpert eine bestimmte Kultur mit Werten, Normen und Spielregeln. Die Führungskräfte sind die Entwickler, Repräsentanten und Erhalter dieser Kultur. Der Coach ist hierbei der Privatlehrer der Führungskraft, weiht sie ein in die Tugenden des Führens, führt sie auf den rechten Pfad. Er soll darstellen, was Aristoteles für Alexander den Großen war oder Seneca für den römischen Kaiser Nero. Wer die Welt so edel sieht, stellt Anforderungen an alle Aspekte des Coaching, von der Person des Coachs bis hin zu den letzten Auswirkungen jenseits von Raum und Zeit.

3 Das Agenten-Modell.

Dies ist die Gegenwelt zum Erzieher-Modell. Hier sind die Führungskräfte die Agenten des Unternehmens, die Personalentwicklung ist Agentin der Führungskräfte. Der Coach ist wiederum der Agent des Vorsitzenden oder der Personalabteilung und soll in der Lage sein, „im Gespräch mit dem Coachee psychologische Hintergründe in Bezug auf das vom Auftraggeber erwartete Verhalten des Klienten zu erörtern und entsprechende Ziele zu erreichen".

So beauftragt, mag der Coach sich wahlweise als Detektiv im Dienste höherer Erkenntnisse oder als Spion im Dienste höherer Interessen wähnen. Das Unternehmen ist eine - mehr oder weniger verschworene - Gemeinschaft, die die Welt mit ihren Produkten und Leistungen, vielleicht auch mit ihren Visionen und Idealen beglücken möchte. Ein hochrangiges Ziel ist in dieser Organisation die Bindung der Führungskräfte an das Unternehmen. Dem ist dann auch Coaching verpflichtet. Und so richten sich die Forderungen an Coaching vor allem an die Person des Coachs.

4 Das Drugstore-Modell.

Unternehmen sind nach dieser Vorstellung „emotionale Versorgungsgesellschaften". Sie versorgen ihre Kunden. Entsprechend müssen ihre Führungskräfte versorgt werden, denn sie sind komplizierte Apparate, die nicht von selbst funktionieren, sondern um deren Wohlergehen man sich kümmern muss. Sie sind vielfältigen Anforderungen ausgesetzt und deshalb anfällig. Coaching wird ihnen - prophylaktisch oder auch bei akuter Indisposition - verabreicht zur Beschleunigung und Erleichterung des Arbeitsalltags wie zur Steigerung der Performance. Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihre Personalentwicklung. Die Wirkung steht im Mittelpunkt der Erwartungen, nicht die Zusammensetzung des Medikaments.

5 Das Drama-Modell.

Im Unternehmenstheater spielen Führungskräfte die tragenden Rollen. Die Irrungen und Wirrungen, Wendungen und Endungen der Unternehmensgeschichte werden von ihnen ausgelöst oder auch ertragen, je nachdem, ob man eher an die schöpferische Gestaltungskraft des Menschen glaubt oder an die Schicksalhaftigkeit allen Geschehens. Der Coach füllt hier wie dort eine ganz essenzielle Nebenrolle aus, in der er der Führungskraft eben dieses Geschehen spiegelt und auch den Hauptfiguren Wichtiges zuruft („Sire, geben Sie Gedankenfreiheit!").

6 Das Spielfeldrand-Modell.

Unternehmen sind Sportmannschaften. Führungskräfte sind Spielmacher. Hier agiert der Coach aus der Coaching-Zone heraus, während das Spiel läuft und in der Kabine, wenn das Spiel unterbrochen ist. Coaching ist Sparring auf Augenhöhe. Der Coach ist vom Fach, könnte selbst zeit- und themenweise mitspielen. Hier wird gefordert und angewiesen, damit das Spiel gewonnen wird.

7 Das Navi-Flatrate-Modell.

In modernen komplexen Zeiten braucht die Führungskraft in jeder Situation - und am besten online verfügbar - beste Orientierung und Unterstützung. Der Coach ist das Navigationsgerät, das man in jeder Führungssituation vom Handheld aus aktivieren kann. Und der Coach deutet dann die Koordinaten, sagt an, ob man dem Straßenverlauf lange folgen oder schon nach 100 Metern links abbiegen soll und dass der Ausstieg links ist.

8 Das Hydraulik-Modell.

Zeitliche Flexibilität des Coaches ist wichtig. Am besten auch örtliche. Jederzeit abrufbar, um den Helden des ökonomischen Universums im vertraulichen Gespräch den Überdruck abzulassen. Zu wenig oder zu viel mentaler Druck, das ist hier die Frage. Der Coach hat hier die Aufgabe, für die richtige Druckdosierung zu sorgen, damit der Held auf die Bühne springen kann, wo tausend Augenpaare darauf warten, ob die Übung auch wirklich gelingt.

Fazit: Das Verständnis von Coaching ist in deutschen Unternehmen nach wie vor höchst unterschiedlich. Es bedarf unbedingt des Dialogs zwischen potenziellen Anbietern und potenziellen Nachfragern über die Rolle der Beteiligten im Spiel. Das beinhaltet einen Abstimmungsprozess, der über Inhalt, Methode und Preis des Coaching hinausgeht.

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Vier Kategorien von wichtigen Anforderun gen an das Business-Coaching

Übersicht. Die Erwartungen von Personalentwicklern lassen sich in vier Kategorien und 22 Einzelpunkte aufteilen.

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Wie kommt die Praxis in die Coaching-Weiterbildung?

Teil 2. In loser Folge stellen wir berufsbegleitende Coaching-Weiterbildungen vor, die in ganz besonderer Weise dafür sorgen, dass die Teilnehmer mit „echten" Freiwilligen aus der Wirtschaft Coaching-Gespräche üben. Die Serie wird fortgesetzt.

Die „im-prove coaching und training gmbh" (www.im-prove.de.) in Veitsbronn bietet eine systemische Ausbildung zum Führungs- und Vertriebs-Coach. Die Ausbildung dauert 18 Monate und umfasst 25 Tage, die in neun Modulen zusammen gefasst werden. Das erste Modul dient der persönlichen Orientierung und dem Kennenlernen und Erfahren von systemischen Coaching-Aufträgen. Dabei findet der Lernprozess auf Basis von erlebnisorientierten und konstruktivistischen Lernmethoden statt. Erst danach trifft man die verbindliche Entscheidung für eine weitere Teilnahme an der Ausbildung. Das zweite Modul vermittelt verschiedene Coaching-Werkzeuge und erklärt mögliche Fallen im Coaching-Prozess. Bereits im dritten Modul coachen Novizen dann reale Klienten vor den Augen der gesamten Ausbildungsgruppe im Rahmen einer Live-Supervision. Im-prove Geschäftsführer Michael Reichl nutzt seine Kontakte zu Business-Kunden, um einige als Coachees mit ihren realen Anliegen in die Ausbildung zu integrieren. Aber auch die angehenden Coaches sind aufgefordert, selbst Coachees mitzubringen. Reichl und drei weitere Lehrcoaches, die die Ausbildung begleiten, geben dabei Hilfestellung in Sachen Selbstmarketing. Die Live-Supervisionen finden zweitägig statt. Nach einem Vorgespräch mit dem Lehrcoach beginnt der angehende Coach mit dem Coaching. Der Lehrcoach hört zu und kann vom gerade arbeitenden Coach angesprochen werden, wenn dieser sich austauschen möchte. „Fahrlehrerfunktion" nennt Reichl die Rolle, die er dann übernimmt. Er reflektiert mit dem Coach, vermeidet es aber, sich selbst ans Steuer zu setzen und mit dem Coachee zu sprechen. Dieser hört während der Reflektion seines Coaches mit dem Lehrcoach einfach zu. In der Regel handelt es sich nur um kurze Abstimmungen, denn bei diesen Live-Coachings steht der Coachee mit seinem Anliegen an erster Stelle. Eine ausführliche Supervision findet gleich im Anschluss an das Coaching statt. Natürlich können nicht alle Ausbildungsteilnehmer mit ihrem Coaching vor der Gruppe gleich im dritten Modul starten. Bei maximal 16 Ausbildungsteilnehmern verteilt sich das Live-Coaching auf insgesamt drei von acht Ausbildungsmodulen. Die Coachees haben die Möglichkeit, sich anschließend dann in mehreren Sitzungen und ohne Öffentlichkeit weiter begleiten zu lassen. Da die Ausbildungsteilnehmer auch regionale Peer-Gruppen bilden, wird dort der Fortgang des Coaching-Prozesses genauso besprochen wie in der kontinuierlichen Supervision durch die Lehrcoaches.

Martin Pichler

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Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py

www.boening-consult.com und www.european-coaching-company.com